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Asociación Técnica de Diarios Latinoamericanos
Boletín Semanal Noviembre 6, 2017

En el seminario de paywalls de la INMA, realizado el jueves pasado en Dallas, se analizaron los últimos cambios, éxitos, fracasos, variantes y desafíos de los sistemas de pago.

2017 es el año uno de las suscripciones digitales en la industria periodística argentina. Los diarios norteamericanos llevan más de un lustro experimentando activamente con el cobro por acceso digital. El 75% de los diarios norteamericanos superiores a 50.000 ejemplares y un porcentaje significativo de los más chicos fijan algún tipo de restricción al consumo de sus contenidos en la web en un mercado en el que el 10% de la población adulta paga por información online. Repasar las experiencias presentadas en la INMA de Dallas implica asomarse al porvenir de los muros de pago o, al menos, a una de sus posibles fisonomías.

¿Qué se debate hoy en la industria norteamericana? La evolución, las contramarchas, los ajustes, los defectos y virtudes de los modelos. Son muchos los medios que implementaron grandes virajes o modificaciones sensibles en sus sistemas.
The New York Times, que apostaba hace una década al fallido “Times Select”, consolida desde hace seis años el paywall poroso, la variante más adoptada por los medios alrededor del mundo. Pero hay mucho más que decisiones sobre la altura de la barrera de notas gratuitas, el precio o el discurso pedagógico de los anuncios de suscripción.

Con más de un millón de suscriptores (300.000 en el último año) detrás de un hardwall, el caso del Wall Street Journal es uno de los referentes en la materia. Jon Buckley, director de ventas digitales del WSJ, hizo una presentación futurista para muchos. Cada uno de los usuarios no suscriptos a su edición digital tiene un score de propensión de suscripción en base a su tasa de retorno al sitio y tipos de lecturas, entre otros indicadores. “Lo fundamental es darle la experiencia correcta a cada usuario y recordarle, a través de constantes avisos de suscripción, que somos un sitio basado en la membresía”, resaltó Buckley.

Desprovisto de las excepcionales características en reconocimiento de marca, target y alcance de diarios como el WSJ o el NYT, el Boston Globe es un caso más “terrenal” para la mayoría de los diarios metropolitanos. Sus directivos se hicieron la gran pregunta que nos hacemos todos: ¿Podremos convertirnos en una empresa exclusivamente digital y sustentable? Su respuesta es afirmativa y lo distintivo es que se apoya en números. 70 millones de dólares es la cifra que marca la sustentabilidad del periodismo de calidad que hoy produce el medio, nos revela Peter Doucette, jefe del departamento de ingresos. Y especifica que actualmente, con suscriptores digitales que este año quebrarán la barrera de los 100.000, alcanzan el 57% de esa meta.

¿Qué ocurre con los más chicos? Robert Saurer, vicepresidente del departamento de marketing de Gate House Media, nos cuenta que la mayoría de los 135 diarios (pequeñas publicaciones comunitarias, en su mayoría) hoy tienen un paywall.

¿Qué ocurre con aquellos medios que no tienen una gran corporación detrás para costear la implementación y coordinación de los sistemas? Christian Panson, vicepresidente del área digital del Winnipeg Free Press, un periódico canadiense que promedia los 50.000 ejemplares, brinda detalles interesantes: “Nuestro problema es la escala. Solo tenemos un millón de personas (la cantidad de habitantes de su ciudad) con las que podemos interactuar”.

Los lectores de la edición online se enfrentan con un loginwall al tercer artículo leído. Allí se abre un período de prueba de 60 días. El día 61 el lector recibe una oferta. Si en ese lapso leyó más de 40 notas, un pedido de suscripción. Si fueron menos de 40, una oferta de micropagos (27 centavos por nota).

Hoy el diario tiene 37.000 suscriptores digitales. Dos tercios son suscriptores del papel con acceso gratuito. 6.500, suscriptores digitales puros. Y otros 6.500, lectores de micropagos que sumaron 760.000 artículos en el último año. Tres años después de la instalación de este sistema híbrido los resultados no son descollantes, confiesa Panson, pero sí constituyen una base sólida para crecer. También deja una reflexión inquietante: “Nunca mando a los miembros de mi equipo a congresos de nuestra industria sino de otras. Nosotros sólo hablamos de supuestos éxitos y tenemos que hablar de los fracasos”.

Indicadores
Matt Lindsay, de Mather Economics, señala algunos parámetros para planificar la estrategia comercial: “La aceleración de páginas vistas y el incremento de visitas a la web de un mismo usuario son dos de los mayores indicadores de propensión a la suscripción. Otro es páginas vistas de contenido local. Son indicadores que marcan el momento de hacer la oferta. Pero debemos pasar de una estrategia ‘one fits all’ (un mismo tamaño para todos) a una personalizada”.

Valentin Cornez, de Google, da detalles de Fuse, el proyecto de su compañía para ayudar a los medios a procesar el tsunami de datos que tienen para luego identificar la estrategia eficiente, en cada momento, para cada segmento de audiencia. “Clasificados en casuales, leales, devotos y suscriptos, nos proponemos impulsarlos en cada escalón para avanzar en el proceso de conversión”, dice Cornez.

El programa proporciona una comparación de los datos del medio (tasa de conversión, propensión promedio de los distintos tipos de tráfico, etc) con los de la industria. “Tenemos que hacer preguntas -apunta el representante de Google-; tenemos que saber si el usuario planea suscribirse, si la respuesta es negativa conocer el motivo y lo que espera de una suscripción”.

Piano es la empresa que más paywalls ha instalado en el mundo y posee estudios particularmente valiosos para los que se disponen a cobrar. Jonas Rideout, representante de la empresa, lo primero que hace es ahuyentar los temores sobre pérdida de publicidad. “Con una audiencia premium identificada, incluso pueden incrementar esos ingresos”, señala. También, desde Piano, nos impulsan a revisar conceptos. “No están instalando un muro de pago; están construyendo un negocio de suscripciones, que es algo que va mucho más allá”, resaltan.

Algunas lecciones de la experiencia de Piano:
– Lo primero es clasificar, conocer a la audiencia, y la herramienta es el signwall o muro de registro.
– Luego viene la oferta de la suscripción y para ello es clave conocer cuál es el momento indicado para cada tipo de usuario. Puede ser a la quinta nota leída si viene de redes sociales, o a la tercera si es tráfico directo.
– La propuesta de valor y los paquetes deben ser claros. Hay que resaltar el tipo y la cantidad de beneficios.
– A los usuarios hay que pedirles que se suscriben más de una vez (siete veces es el promedio de los medios que trabajan con Piano).
– El modelo poroso funciona mejor en medios generalistas.
– El valor de un suscriptor anual duplica al de uno mensual.
– Hay que tener cuidado con los “perros dormidos” (dos tercios de los suscriptores no consumió contenidos en el último mes).

Paywall defensivo
No todos ven al paywall como una vía clave para acelerar su transformación digital. Algunos lo conciben como un dique de contención que ayuda a preservar la edición impresa. Es el caso del Honolulu Star Advertiser.
Se trata de un diario con ciertas tendencias inversas a las que registra la amplísima mayoría de las publicaciones. Veamos: Con 285.000 ejemplares diarios de promedio y 14 millones de páginas vistas al mes alcanza al 76% de la población adulta de Hawaii. Este porcentaje lo convierte en el diario metropolitano de mayor penetración en los Estados Unidos. Pero lo más sorprendente es que en el último año su circulación subió.

El propósito de su muro de pago es proteger los contenidos. “Y también los 30 millones de dólares de ingresos al año”, aclara, sin vueltas, J. David Kennedy, directivo de Oahu Publications.
Aaron Kotarek, otro de los directivos de la empresa hawaiana, agrega: “Queremos que los compradores de la edición impresa sepan que el contenido por el que pagan no lo reciben otros gratuitamente. En la suscripción digital no hay descuentos ni promociones. Vivimos en un isla y no querríamos que los que pagan se enteraran que hay otros que pagan menos”.

Después de leer la tercera nota en el sitio, el lector se topa con un muro de registro. A la quinta, con el pedido de suscripción. Hoy cuentan con 5.000 suscriptores digitales puros.

Lecciones vikingas
Earl Wilkinson, presidente de INMA, acaba de llegar de un viaje por los países escandinavos con mucho para contar.

Lo que los escandinavos están haciendo muy bien, sostiene Wilkinson, es el cambio cultural. Tienen una cultura corporativa que gira en torno a lo digital, manejan KPIs y scorings de contenidos actualizados, las redacciones están reenfocadas y tienen una sana obsesión por los datos.

Noruega ofrece muchos ejemplos que vale la pena analizar. En 2015, la mayoría de los diarios noruegos lanzaron juntos sus muros e pago.
Amedia, compañía que tiene 63 títulos con una circulación conjunta de medio millón de ejemplares tiene 151.000 suscriptores digitales puros. Una cuarta parte de ellos, menores de 40 años. Su patrón de medida son los visitantes únicos diarios (no los mensuales) y tienen un foco en los usuarios leales que no se suscriben, como también en los temas que disparan las suscripciones (salud, inmuebles, transporte, policiales).

El Aftenposten reemplazó su paywall poroso por un freemium híbrido (6 artículos libres y 35% del contenido cerrado). La estrategia se apoya en newsletters personalizados y beneficios segmentados.
El Aftenbladet es uno de los pocos diarios que están revirtiendo los porcentajes de la ecuación generalizada de ingresos.
Hoy la mayoría de sus ingresos son digitales.

El Dagens Nyheter, diario sueco con 280.000 ejemplares diarios promedio, tiene una meta ambiciosa pero no inalcanzable por el ritmo que tienen: 400.000 suscriptores para fines del próximo año. Su jefe de redacción, un periodista de 39 años, es el encargado de las suscripciones digitales. “Eso es cambiar la cultura”, dice el presidente de INMA.

Estas son algunas de las lecciones escandinavas:
– El lector debe estar en el centro y hay que adaptarse a sus tendencias.
– Debemos entregarle una propuesta de valor adecuada.
– Las suscripciones deben priorizarse dentro de la organización para tener éxito.
– Hay que fortalecer la comunicación interna en las compañías.
– Debemos obsesionarnos con la economía del contenido y los disparadores de las suscripciones.

Conclusiones finales
No hay respuestas mágicas. Cada mercado es único. Cada organización es única. Cada lector o potencial lector son únicos. Pero hay ejemplos y tendencias útiles para encontrar el camino para cada caso.
Los modelos de cobro están en plena evolución y probablemente siempre lo estarán. Arribamos al consenso de que no podemos seguir ofreciendo nuestro contenido gratuitamente y sabemos que la publicidad digital no pagará las cuentas.
Tenemos que sofisticar la producción, concentrarnos y multiplicar ese 10% que dispara las suscripciones.
Se consolida el modelo freemium apoyado en datos. No podemos seguir a ciegas. Debemos apoyarnos en ellos para encontrar la fórmula adecuada para cada medio.

SEMINARIO REPUBLICA DOMINICANA

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