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Asociación Técnica de Diarios Latinoamericanos

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Boletín Semanal mayo 12, 2019

Las plataformas transforman nuestros modos de leer

 “Estamos viviendo una revolución industrial de la atención”, afirma Dereck Thompson en Creadores de hits. Cómo triunfar en la era de la distracción. “La plataformas se siguen expandiendo por la economía y la competencia las lleva a encerrarse en sí mismas cada vez más”, concluye Nick Srnicek en Capitalismo de plataformas.

La nuestra es una época, en efecto, de guerra entre plataformas tecnológicas que compiten salvajemente por captar nuestra mirada y nuestro tiempo. Y todas ellas lo hacen a través de la construcción de universos casi autónomos que persiguen el capital de nuestros gustos y nuestro ocio. Por eso es extraño que “plataforma”, una de las palabras clave de nuestro presente, no acostumbre a ir acompañada del adjetivo que en muchos casos le corresponde: cultural.

En el contexto de una economía global en que la logística y el reciclaje se han convertido en negocios multimillonarios, tiene sentido que los grandes intermediarios de la cultura también se hayan transformado en agentes económicos principales, no por casualidad Amazon comenzó vendiendo libros. Spotify, YouTube, Vimeo, Netflix, HBO, Amazon, SoundCloud, iTunes, App Store, Filmin o Storytel son algunas de las grandes marcas culturales de nuestra época. Algunas de ellas tienen incluso el poder de incipientes mitos.

Su influencia en nuestros modos de consumo cultural está siendo superlativa. Aunque se articulen como archivos de archivos (de canciones, podcasts, discos, vídeos, películas, series, libros o audiolibros) su impacto va mucho más allá de la posible producción y de la decisiva distribución. Han ido imponiendo nuevos mecanismos de lectura, como el canal, la lista de reproducción, la app, las recomendaciones, el play automático del siguiente capítulo, la superproducción cinematográfica que no se estrena en cines o el lanzamiento de toda una temporada de una serie (eliminando de paso su serialidad).

Se han convertido en auténticas estructuras curatoriales, administradas por inteligencias colectivas, tanto humanas como matemáticas. Como explica Michael Bhaskar en Curaduría. El poder de la selección en un mundo de excesos, las plataformas digitales compiten con el museo y la biblioteca como nuevas instituciones de la memoria y la circulación de la información y del arte. Y nos conminan a pensar nuevos modos de prescripción.

Y de crítica cultural, por tanto. En los cinco siglos de la Galaxia Gutenberg el autor y la obra han estado en el centro de la interpretación. Las plataformas, con su acumulación de objetos culturales, amplían brutalmente el foco. Si deseamos entenderlas en su complejidad es necesario desplazar y amplificar la mirada, para tratar de adivinar las relaciones que trazan esos ojos panópticos que procesan millones de datos tanto de los propios textos como, sobre todo, de las experiencias de recepción.

Eso es lo que se propone La búsqueda del algoritmo. Imaginación en la era de la informática, de Ed Finn, un necesario e interesantísimo primer esbozo de una futura lectura algorítmica de la realidad digital, con la convicción de que “los algoritmos invocan simultáneamente espacios computacionales, mitológicos y culturales”. Porque es inútil interpretar Google Libros o a YouTube como una nueva versión de la idea de biblioteca, si no penetramos a la vez en la psicología de sus curadores o archiveros, que son complejas fórmulas matemáticas que conectan el código con las humanidades, el arte y el entretenimiento.

“Leer Netflix como una serie de algoritmos, interfaces y discursos resulta mucho más instructivo para comprender su papel como máquina cultural que leer los productos culturales producidos por el sistema”, afirma Finn.

Su propuesta, novedosa y muy pertinente, conecta con la lectura distante o la Literatura en el laboratorio de Franco Moretti y sus equipos: tenemos que pensar menos en los objetos culturales concretos y más en los sistemas complejos en que se insertan; analizar menos a través de la calidad que decidimos a través del gusto —esa codificación sociocultural— y más a través de la cantidad y de las relaciones de toda índole que explican el aparente caos de los grandes bancos de datos y de las plataformas —arquitecturas dibujadas en código—.

¿Cómo ha cambiado esa nueva realidad nuestras formas de lectura y de ordenación de esas lecturas? A juzgar por la prensa, no ha habido cambio. Los suplementos culturales continúan proyectando la ilusión de que los libros en papel siguen siendo autónomos y centrales, mientras que dedican un espacio secundario, a menudo residual, al arte, la música, el teatro y otros lenguajes artísticos.

Las plataformas culturales nos obligan a pensar algorítmicamente, a reinventar el análisis.

Y la sección de cultura de los diarios sigue dándole a la ópera, a la poesía o a los premios y festivales de cine un espacio que no se corresponde con su impacto en la realidad. Pese a que el videojuego sea la industria del entretenimiento más importante en términos de mercado y lleve ya décadas en los museos, sigue siendo tratado (como la novela gráfica) en la sección de tendencias. Y las series siguen, okupas, en la vieja sección de “Televisión”.

La idea de biblioteca nos ha sido tradicionalmente útil para ir asimilando las nuevas formas del archivo. Pero en los últimos años la palabra “archivo”, para la mayoría de la gente, ha dejado de significar conjunto para significar unidad: de texto, de audio, de vídeo. Añadimos mecánicamente, durante siglos, el sufijo “teca” (“armario”) para que las variaciones no nos rompieran los esquemas: pinacoteca, hemeroteca, filmoteca, discoteca, mediateca; pero la palabra “plataforma” no solamente no termina en “teca”, sino que además no sigue los sistemas de clasificación y de búsqueda de la biblioteconomía y de las ciencias de la información.

“La mayoría de los consumidores son simultáneamente neofílicos (curiosos por descubrir cosas nuevas) y profundamente neofóbicos (temerosos de lo que es demasiado nuevo)”, dice Derek Thompson. El periodismo, la crítica cultural y la academia deberán aumentar su neofilia y anestesiar su neofobia si no quieren ser condenadas al anacronismo. Porque las plataformas culturales nos obligan a pensar algorítmicamente, a reinventar el análisis, a leer de otras maneras. Tanto si nos gusta como si no.

La hora de la información digital de pago en Reino Unido

En la era de la información, los británicos se han dado cuenta de una máxima: quien sabe más y quien lo sabe antes, lo controla todo. "Noticias gratis siempre las va a haber, pero si alguien quiere nuestra información, nuestro periodismo, sabe que tiene que pagarlo", explica Alan Hunter, director de la edición digital de The Times, durante una entrevista con EL MUNDO.

En Reino Unido sí hay prensa gratuita, aunque cada vez menos, pero todos los grandes periódicos del país están pasándose a algún tipo de modelo de pago para recuperar el terreno perdido tras la irrupción de las nuevas tecnologías. "Nosotros fuimos los primeros en hacerlo, nos convertimos en el primer periódico generalista del país que se pasaba a un modelo de pago. Nos dijeron que estábamos locos, que no entendíamos cómo funcionaba internet, pero pronto se dieron cuenta de que la gente está dispuesta a pagar por lo que necesita", añade el periodista.

Era 2010, llegaban los años más duros de la crisis, y The Times competía cobrando por lo que los demás daban gratis. "Al principio empezamos cobrando muy poco, pero viendo que las cosas iban bien decidimos subir el coste a 6 libras semanales (menos de 7 euros), un precio muy parecido al de la suscripción física. Fue importante lanzar el mensaje de que si querían nuestra información, fuese en el formato que fuese, había que pagarla, y eso nos ha diferenciado y ha hecho que se disparen nuestros números", ensalza Hunter.

Según los últimos datos publicados, The Times tiene más de medio millón de suscriptores en ambas ediciones, y de ellos más de 300.000 tienen una suscripción únicamente digital o que se combina también con el papel. Sin tener en cuenta las ediciones dominicales de las diferentes cabeceras, que se contabilizan por separado, ni los tabloides sensacionalistas, donde The Sun y el Daily Mail siguen sin tener rival, se trata del periódico con más tirada del país a pesar de tener un modelo de pago.

Por eso su competencia se ha dado cuenta de que la única forma de competir con ellos es incrementando los ingresos y reinvirtiéndolos en un periodismo de mayor calidad. Aunque eso no implica que todos deban tener el mismo modelo ni que toda la información sea de pago. Algunos como el periódico de Hunter ofrecen un par de noticias gratis a la semana, otros como The Telegraph marcan algunas de sus noticias como Premium y apenas dejan leer los primeros párrafos sin suscripción, y otros, como The Independent, han optado por restringir también el acceso a través de su aplicación para dispositivos móviles.

Por el precio de una pinta en Londres, unos siete euros, consigues acceso a los artículos marcados como Independent Minds y a la aplicación para móviles durante un mes, y por 14 le sumas la edición diaria del periódico. En el otro extremo, el Financial Times se coloca como el más caro con cerca de 40 euros al mes por el paquete completo de suscripción digital, y si le añades la física el precio se incrementa hasta los 67 euros.

Entre medias se sitúa, por ejemplo, The Telegraph, que cobra 50 euros mensuales por combinar ambas ediciones pero sólo 15 euros por el acceso digital. El periódico decidió cambiar su modelo hace ahora poco más de dos años y a finales de 2018 anunció su intención de restringir el acceso a la mayoría de noticias sobre política, economía y rugby. Su contenido exclusivo, marcado como Premium, protege a las mejores firmas, las entrevistas más importantes y los análisis en profundidad.

El único de los grandes que se resiste por el momento a introducir barreras de pago es The Guardian, que confía más en la voluntad de los 10 millones de usuarios únicos que visitan cada día su página web y simplemente les insta a que apoyen su periodismo a través de donaciones. En septiembre de 2018 aseguró que ya había recibido dinero de más de un millón de personas.

"Tenemos que ser capaces de explicarle mejor a la gente por qué es tan importante lo que hacemos y por qué es necesario que se pague por ello. Nuestro trabajo es caro, y muchas veces no se tiene la perspectiva del desafío financiero por el que estamos pasando los medios de comunicación", explica Hunter a este periódico. "Cuando llevamos a cabo alguna de nuestras investigaciones, que en ocasiones nos llevan meses, son historias muy caras de producir, como por ejemplo el escándalo que destapamos en Oxfam y que dio la vuelta al mundo", subraya.

El hecho de cobrar por las suscripciones no significa, sin embargo, que las páginas web de estos medios eliminen la publicidad, sino que complementan esos ingresos haciendo que el precio que paga el lector sea menor sin que se resientan los recursos de los que disponen los periodistas para seguir construyendo sus historias. "Sólo con suscriptores no sería posible y sólo con publicidad tampoco, hay que utilizar un modelo híbrido que beneficie a todos", añade el director del periódico inglés.

Formula para que los editores puedan acelerar la transformación digital

At CUNY, she is founding a leadership program together with Jeff Jarvis and Sarah Bartlett.

To that task she brings years of experience, most recently at Switzerland's NZZ Media Group, where she was chief product officer and a member of the executive management board. Before working at NZZ, Zielina worked at Stern magazine in Germany and Der Standard daily in Austria.

WAN-IFRA's Valérie Arnould interviewed her ahead of Digital Media Europe, which takes place 1-2 April in Vienna.

WAN-IFRA: Digital transformation and leadership: how do you link those topics?

Anita Zielina: My previous jobs were all about that connection. I was confronted with this challenge: 'Make us all digital and help us change.' That was always the task, both at Stern as digital editor in chief and at NZZ as chief product officer.

News organisations need to re-invent themselves – both on the product side with new products, paywalls, and new forms of monetisation; and on the culture side, becoming more innovative, finding new ways to collaborate, finding new ways to experiment – creating a culture that allows that.

"We can build hundreds of new products, we can develop new apps, we can do whatever, but ultimately all those new products are not going to help us if we don't get into a new mindset as organisations – if we don't tackle the core culture issues: the leadership style, the collaboration, how we engage with the readers, but also how we engage with one another in the organisation." – Anita Zielina

Many companies feel they are stuck in their transformation strategies. Do you think the changes should be implemented more decisively?

You have to find the right balance. Sometimes you just have to be tough and say, 'This is not optional. This is a decision we made and we have to do it to survive.' But then also at some point it's not enough to just force people.

You also have to include them and give them the feeling that they are part of the change process and that they also have a say. You don't want to freak people out. It's not helpful, because then they're in shock and you can't move, and the mood becomes terrible.

In many cases, digital innovation is delegated to a small group of young collaborators, working on their own on some of the most important strategic topics for the future of the company, right?

Yes, that is true. There was a trend a few years ago when The New York Times, The Washington Post, The Guardian, NZZ Media Group and others all started labs or innovation labs or something like that, as a separate thing that was very far from the daily operation.

Of course, that has one advantage: Those people can really freely innovate and build things, and they are not slowed down by the big organisation. They don't have to fight for the things they do. So they are pretty independent.

"The downside is that very often they are not aligned with the strategy, so they just build things and there are no questions such as, 'Why do we build those things? How does it eventually play into our core business? How are we eventually going to generate revenue with it? How are we going to be integrated into our organisation?"

So very often it remains this 'bubble' somewhere outside that does things, but no one really knows exactly what it does. The big challenge is to be able to rapidly re-integrate those 'bubbles' and bring the change back to the core business.

In news organisations, if you don't change the workflows, the culture, the conversation you have, the team and the hierarchies in the newsroom, then all the change you induce is just going to stay in the outskirts of the organisation.

Does that work better if you make sure that management is included in those innovation teams very early?

"What really helps is doing things together. Even people who are skeptical at first will reconsider their attitudes if you actively bring them in and create interdisciplinary teams, or even just smaller projects where for one day or half a day people of different teams, different cultures, different ages work together."

That is extremely helpful, because when people feel they are not in the driver's seat of change and can't influence how changes are happening, they just feel threatened and build up a wall against all new ideas – and they don't want to be part of it.

There is a very broad set of people in every news organisation who may not be the frontrunners in digital but are also not the pessimistic types. Those are the people you need to take with you and convince to really get that movement going.

Another way to signal change is by creating new roles, new job descriptions. You see that happening a lot now at large publishers.

I think it helps. But you need to make sure you explain very well what this person does and why he or she is doing it, and how this change fits with the strategy that you have for the organisation.

For example, when I came to NZZ, I started the storytelling team for everything that was not text. I spent a lot of time explaining to journalists and to the head of the team what his role was, why it is important to create a great digital experience every day for paying subscribers, and how this new team could help us achieve those goals.

Those new roles – especially the product roles, in data, in design, in visual storytelling and project management – are becoming more and more important and help facilitate that change.

"I think ideally you have to hire some 'change makers,' but you also need to build up the change makers in the organisation."

It's a big opportunity for journalists because every journalist knows that now, or in five or 10 years, it's going to be increasingly difficult for him or her if the only skill he/she has is writing.

Where would you start if today you had to lead a digital transformation project in an 'old media' organisation?

I would take three steps. First, figure out why you are special to your readers or users: what your brand stands for, what they want from you, what they see in you, what your role is – which means engaging with your users, going out there and talking and listening.

If you're starting a process like this, that is an essential first step. You need to find your unique selling proposition and identify that together with the users.

Number two, discuss and develop a strategy after you decide what your strengths and weaknesses are. Plan for the future.

Strategy places some bets – there is always a leap of faith in it – but start with that and communicate it clearly within the organisation, to make sure that everyone knows the goal we have as an organisation, what we focus on.

And number three, follow that strategy very strictly. When the first small headwinds come, don't say, 'Oh, it didn't work. We have to turn around and do it completely differently.'

"Once you decide on a strategy, really follow it – even if one or two things don't work as planned."

And by sticking with the strategy, I mean saying 'no' to temptations. If your strategy is not built on visual journalism, don't invest in a video team or a visual storytelling team, even if everyone else does.

Really try to align your execution of the strategy and try to not get deterred and confused if everyone else says, for example, 'Oh my God, we have to be on Snapchat,' or 'Oh my God, we have to build a blockchain application.' If you feel that is not a good fit with your strategy, you don't have to.

The industry is focused on digital subscriptions/paid content. Is that going to work for everybody?

The situation today is that unless you are one of the very biggest players in the market – the number-one or maybe number-two player – reach alone will not allow you to sustainably finance quality journalism.

Is a paywall the only alternative? Not necessarily. We see some approaches where events can become a big part of the calculation. We see some approaches where paid-for newsletters, briefings, in-depth analysis, consulting, or an intelligence unit can pay part of the bills.

"There are different ways to get money from people for your brand, and every organisation has to figure out how people are going to pay for the kind of journalism they do. But I do think that is essential."

Does that apply to local publishers as well?

I think it does. I think for local it's going to be much more difficult to focus just on reader revenue. I know this is a controversial topic, but I think for a lot of local publishers, there will be a need for some kind of financial support from the state or the city or the country.

I'm not a big fan of subsidising everything with public money, but I think with local we'll see a certain need for foundations and companies but also national governments, cities and ecosystems to step in to support local news.

That is because it's going to be much more difficult to reach a certain number of paying subscribers or club members or whatever you call them, or donations, and say, 'this is the only income we have.'

I think local organisations will need different pillars and different kinds of income. And hopefully if you combine donations, foundation money, public subsidies, reader revenue, and maybe events and advertising, you can build a very strong business model.

Where do you think publishers should put their energy and investment this year?

If you're in a publishing company, the one thing you have realised in 2019 is that there is not one big thing that is going to save us. What will ultimately decide is how strong your strategy is and how well you are executing it. How do you lead and attract talented people?

"If there is one thing I would invest in for the future, it's building expertise in digital marketing: a team that knows how to price, sell and market products on digital platforms."

That includes building a great UX team. The user experience offered by many publishing houses is still very painful compared to other digital companies. You lose a lot of customers because of that. I would add expertise about various revenue models, from paywall to memberships to donations, and so on.

One thing I learned from driving innovation in news organisations for more than 10 years is that re-inventing the core business is a painful, time-consuming process, and there is always the temptation to look for more glamorous projects, like building a Snapchat team, launching a new soccer app, or whatever.

5 claves infalibles para una transformación digital exitosa

La transformación digital de los medios requiere técnicas y estrategias concretar para que culmine con éxito o, al menos, para que se desarrolle de forma adecuada. Estas 5 claves son imprescindibles, además de absolutamente lógicas.

La transformación digital es una quimera constantemente inacabada que persiguen todas las empresas con un mínimo de conciencia e interés sobre su propio futuro. Y si hay un sector al que importa o debería importarle de manera especial es al de los medios de comunicación, para quienes el mundo digital encierra tantos peligros como oportunidades.

Como transformar un medio de comunicación no es fácil, y la historia lo demuestra, Dietmar Schantin, fundador y CEO del Institute for Media Strategies, ha dado 5 claves para desarrollar con éxito la transformación digital. Nada está garantizado, pero quien se ocupe de estas normas (porque lo son, ahora lo veremos) estará, sin duda, más cerca de su objetivo.

  1. Enfoque holístico

La transformación digital abruma, empezando por que implica 'transformar' un negocio que probablemente lleve años funcionado correctamente. Esto lleva a muchas empresas a realizar pequeñas transformaciones en áreas concretas, pero el enfoque individual solo llevará al fracaso: hay que "considerar el sistema como un todo", explica Schantin, porque "todo está conectado". "No se puede abordar la estrategia de contenido sin entender a la audiencia a la que se intenta llegar o sin determinar cómo utilizará sus plataformas. Y no se puede cambiar nada de eso sin abordar los flujos de trabajo. Si introduces nuevas prácticas, tu gente necesitará nuevas habilidades", añade. Así que sí, el cambio debe darse en todas y cada una de las áreas del medio, y al mismo tiempo.

  1. Cooperación

Relacionado con el punto anterior, aunque ya hemos visto que en la transformación digital todo está relacionado con todo. El cambio solo será patente cuando todas las áreas del negocio estén cooperando entre sí, a pesar de centrarse en objetivos diferentes. "Esto no significa derribar el muro que separa lo editorial y la publicidad", puntualiza Schantin, pero deja claro que "si alguno de los departamentos está aislado, el proyecto tendrá menores posibilidades de éxito".

  1. Las mejores personas

"Uno de los mayores obstáculos para cualquier proyecto de transformación -prosigue Schantin- es la falta de compromiso para dedicar a los mejores líderes al trabajo". El experto cuenta un vicio frecuente en los medios de comunicación: dedican a las labores de transformación digital a personas más o menos prescindibles en sus actuales puestos de trabajo para causar "la menor interrupción en las actividades diarias". Eso, cuando no se les pide que combinen su papel actual con el de transformadores del negocio. En ambos casos se está cometiendo un error: si se dedica a la transformación a quien pasa por allí en ese momento, probablemente no será el mejor preparado para ello; y si se pretende que lidie con su trabajo diario y con el añadido de diseñar el futuro del medio en ratos sueltos... es que no te lo estás tomando demasiado en serio.

El consejo que da Schantin es sencillo: hay que incluir a nuevas personas con nuevas habilidades. "Si asumes que vas a tener éxito con las mismas personas que simplemente hacen algo diferente, te estás preparando para la decepción", asegura. Pone un ejemplo muy frecuente en los medios: cuando el redactor de una sección se cansa o deja de funcionar, simplemente cambia de sección y comienza a escribir de otros temas. Se da por hecho que podrá aprender a desenvolverse en una nueva sección porque el trabajo es similar, a fin de cuentas. Pero los trabajos digitales exigen una especialización que no se aprende con tanta facilidad, y además está alejada de la base cultural y profesional de un editor o un redactor, en este caso. Aunque se puedan aprender habilidades como el Big Data o el Blockchain, si queremos una transformación digital de éxito será necesario recurrir a profesionales especializados en ello.

La mitad de las empresas no está preparada para la transformación digital

Según un estudio internacional que pone cifras concretas a un peligro que se cierne sobre las empresas de cara a su propio futuro.

  1. Compromiso de la cúpula

Si los trabajadores son importantes de cara a la transformación, el papel de los directivos es vital. Para empezar porque si un directivo no está comprometido con el cambio, nada cambiará en la empresa. La resistencia de la cúpula o de parte de ella abocará a un fracaso seguro. Pero tampoco llegará el éxito si entre los mandos intermedios no hay compromiso con el cambio. No pasa nada: quien no esté dispuesto a asumir que el futuro de los medios exige replantearlos por completo, puede y debe abandonar el barco cuanto antes. Da igual que en su momento fuera un valor imprescindible, seguramente el medio contará con profesionales mejor preparados mentalmente para asumir el cambio. Por ejemplo, en partes de la estructura en las que no se suele pensar a la hora de repartir responsabilidades: puede que ese becario que acaba de entrar tenga grandes ideas que aportar, pero nunca lo hará porque asume su papel desde que pone un pie en la empresa y da por hecho que su opinión no vale nada. El líder que sepa extraer el potencial de cada miembro del equipo, sea de la categoría profesional que sea, creará un ejército de gente preparada dispuesta a asumir y gestionar la transformación. Recuerda que la cooperación es imprescindible para una exitosa transformación.

  1. Comunicación

"Incluso los mejores proyectos de cambio pueden fallar si no hay un mensaje claro sobre los objetivos y expectativas", explica Schantin. Una buena comunicación es básica para desarrollar con éxito un proyecto de transformación digital, principalmente porque el cambio genera resistencias derivadas del miedo de las personas a perder su trabajo o a verse relegados en la empresa. "Las personas tienden a captar solo lo que quieren escuchar, por lo que se debe repetir el mensaje una y otra vez", aconseja el experto. Pero estos mensajes no deben ser anodinos, con los tradicionales PowerPoint en aburridas reuniones repletas de términos complejos e inexplicables: la comunicación debe ser moderna, fluida y clara. Por ejemplo, con pequeños vídeos que expliquen qué se está haciendo y por qué, con reuniones breves y participativas, y con boletines informativos periódicos que den cuenta del proceso. La gente forma parte del proyecto aunque no esté directamente involucrada en él. Qué menos que mantenerlos informados de algo que en realidad les va a afectar a partir de ahora.