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Asociación Técnica de Diarios Latinoamericanos


Boletín Semanal septiembre 1, 2019

Forma en que la revista Glamour realizo la transición del magazín impreso a digital

With a print legacy in the US stretching back to 1939, it may surprise some to learn that the UK version of Glamour magazine has only been in publication since 2001. At 18 years of age, it’s a title that’s just three years older than Facebook.

Even at launch, the magazine had a mobile focus, coming in a handbag sized format with the tagline: ‘Fits your life as well as your handbag’. So with a young-skewing audience and a focus on beauty – a sector that has already found its natural shop-window on Instagram – the Glamour brand and a digital first approach may seem like a perfect fit 

However as Newman explains, steering such a recognisable ship into new waters, still required a huge amount work: 

“When we first began to consider the shift to digital-first, the print circulation of Glamour was really healthy,” says Camilla Newman, publishing director for Glamour magazine. In fact in the first half of 2017, we’d seen a seven per cent year-on-year rise in circulation figures. But equally we knew that our advertisers were becoming really attracted to digital brands, and that there were a lot of digital only publications launching in the space. We also knew that our largely millennial audience played out their lives on their phone, spending for example 2.5 hours per day on social media… and that’s just what they’re admitting to!”  

“So we relaunched Glamour to become a digital-first beauty brand. This meant converting the existing print team into a digital team, and generating traffic became our focus. The market was also expanding and giving birth to the influencer. In 2018, the UK beauty market held a value of GBP£15.5m (USD$1.6m), and there was nobody really owning that space in the same way that say Allure was in the States.”   

At the time when Glamour magazine was changing, the world was changing too. In 2017, the #MeToo movement began to take on serious international recognition, and quickly progressed from Twitter hashtag to genuine social force for good. Beauty was being looked at through a new lens, with new faces and fewer boundaries, and this presented a prime opportunity for an established brand to provide a pioneering voice in an advancing space.

Newman and her team redesigned every touchpoint the brand was present in, from the website, to social, to the print magazine itself. And in doing so it also played its part in helping to redesign the sector.

“We didn’t ignore fashion or celebrity, but we really wanted to see everything through a beauty lens. And in doing so we also wanted to be inclusive, non-judgemental, inspiring, and powerful. The brand launched its #BlendOutBullying campaign, which quickly gained traction and expanded into events, print articles, and showed us that every single thing we do should have a 360 degree approach. Every piece of content reflects beauty, feminism, and sisterhood, and is ultimately about empowering.” 

While the concept took to digital like a duck to water, the logistics – as can often be the case – took a little longer to figure out.

“Facebook changed its algorithm just before we started, to downgrade publisher content, so we had to pivot quickly in our approach to this channel and indeed more broadly pivot many times. Print remains hugely important to the brand – but we now print biannually, the old format has gone, and we’ve shifted to a matte finish, providing more rare print incarnations of the magazine that act as keepsakes. Instagram has proved to be our best and most loyal channel, where we feature episodic stories with a 95 per cent completion rate and a three per cent swipe up rate.” 

This multi-platform approach has resulted in a total organic brand reach of eight million users, up 38 per cent since relaunch in March 2018. 82 per cent of all Glamour traffic now comes via mobile, which is the highest proportion for any brand within The Conde Nast portfolio. There are brand extensions in the form of events, a beauty club that allows readers to sample new products for free in exchange for reviews, and with 24 pieces of content now being produced by the brand daily, it premium offering remains in place.

Of course one of the main downsides of digital transition that often doesn’t make the headlines is the staff turnover that can be required. But in the case of Glamour, Newman is open about the degree of changeover that the new start needed, and how this transition worked in practice.

“We already had a web team in place but we were very print heavy. So the digital team to begin with remained in place and we brought in a lot of new people. The print team is now a freelance team that comes in and works with us twice a year. The reality is that we just couldn’t keep everyone who was there who was print focus, but a lot of the people who did stay didn’t even need to be retrained, just refocussed.” 

“Digital revenue is now really working,” says Newman. “It’s now less about display and sponsorship and more about branded content and telling stories with us, that side of things has really gained momentum. In many ways we’ve had to behave like a start-up with a really established brand, and keep learning and changing along the way.”

Los acontecimientos del Brexit enruta millones de lectores de UK a los webs de noticias

Domestic and international media continues benefit from public interest in Brexit. Three publishers reveal how this has helped grow their audience and shape editorial decisions

Brexit has dominated media attention ever since the 2016 referendum in which the UK public voted to leave the European Union. Experts even claim that reporting on Brexit is overshadowing other pressing issues in journalism.

On the plus side, media organisations have experienced a spike in website traffic, dubbed ‘Brexit bump,’ resulting from increased coverage of the topic.

But just how much has the traffic gone up for local, national and international media?


For US-based Bloomberg, Brexit-related stories are now among the most-read content that it produces, amounting to a third of the organisation’s overall coverage in the UK.

Bloomberg's data show that traffic for just the first five months of 2019 is already up 25 per cent compared to the same time period in 2018.

At some high points along the Brexit process, such as the first and second rejection of the Prime Minister’s deal, Bloomberg ran more than 1,000 pieces of content on Brexit, including live blogs, breaking news and short articles across its platforms.

Heather Harris, executive editor for EMEA at Bloomberg News, said that Bloomberg’s coverage of Brexit has attracted interest from across the world, as investors and the general public alike try to understand the latest developments.

Bloomberg has used a range of creative ways to convey Brexit to a wide audience, including an 8-bit style game where players go through different options for leaving the EU, an explainer on how a parliamentary vote works, an investigative piece into how hedge funds made millions from private polling during the referendum, and travelling across the country to portray a wider picture to readers.

Screenshot of the Bloomberg's Brexit-themed game

"We've really tried to move outside the London bubble and look at how Brexit has affected cities outside of the capital and to understand how far this is going to impact real lives outside the corridors of power," she explained.

The boost in traffic resulting from more interactive and inventive ways to tell this complex story could help shape future editorial decisions beyond the topic of Brexit itself. Harris added that many readers are looking for someone to simply explain the latest developments.

"Sometimes our live blogs have stretched to five hours or more because people need somebody to explain everything going on with the parliamentary shenanigans," she said.

Whilst covering a topic which is unprecedented in nature has been a challenge, Harris said it is one that Bloomberg has managed well.

"We knew from the get-go after the referendum result that we would need to put an editor in the newsroom in charge of coverage across all the different teams and areas that we have.

"That editor does not have a single direct report, which is very unusual in the way that we structure ourselves and actually that was probably the best decision we made to begin with."


Emily Jones, senior communications manager for The Times and the Sunday Times, agreed and said that they have also seen an increase in traffic for Brexit-related articles.

"Readers look for our journalists’ expertise to explain complex stories," she said.

At The Times and Sunday Times, exclusive Brexit stories are now often the top performing articles and, like Bloomberg, interactive pieces such as quizzes and flow-charts have been among their best performing content.

"Our political correspondent Henry Zeffman, for example, attempted to predict every possible outcome of the Brexit negotiations," Jones explained.

"On the day the flowchart was published, it got 612 per cent more traffic than the average news article."

Jones also said that a similar spike was seen with ‘Do you think like a Leaver or Remainer?’, a light-hearted Brexit quiz which saw 461 per cent more traffic than average news content.


On a national and regional level, Reach’s wide range of titles has also experienced the same surge in traffic. National title The Mirror and the company’s regional titles saw almost 14 million Brexit-related page views so far this year, compared with 1.3 million for all of 2018.

Across the network, prominent sources of page views came from content about votes in parliament (13 per cent) and content about 'no deal' (10 per cent).

Four regions covered by Reach have accounted for almost 60 per cent of its regional Brexit page views, with the North West and Wales already surpassing one million views each so far this year.

The news industry has seen a similar trend following the election of Donald Trump as President of the United States in 2016. Dubbed the ‘Trump Bump’, the New York Times, the Wall Street Journal and the Financial Times all reported spikes in their digital subscribers, with some also reporting an increase in revenue as a result.

Lo que esperan los consumidores de marcas de las experiencias digitales

La experiencia de consumidor es uno de los elementos decisivos para los consumidores a la hora de establecer relaciones a largo plazo con las marcas. Sin embargo, las altas exigencias y expectativas que estos tienen, convierten la fidelidad en un Santo Grial, especialmente cuando se trata de los jóvenes.

Según el informe de Adobe "CXM Index", cuyos resultados se desprenden de una encuesta realizada a 1.500 adultos estadounidenses, los "consumidores jóvenes tienen expectativas más altas en torno a la innovación. Los de edades comprendidas entre los 18 y los 34 años han crecido con el mundo digital y mobile y no solo valoran la innovación en la experiencia de consumidor que satisfaga sus necesidades, sino que la demandan".

El informe explora las preferencias y expectativas de los encuestados sobre las experiencias digitales en retail; viajes; servicios financieros y medios y entretenimiento.

En lo que respecta a las comunicaciones en retail, más de la mitad de los compradores online esperan recibir un ticket de compra a través del correo electrónico tras adquirir un producto, mientras más del 40% quiere recibir un mensaje de texto que le informe de que su compra ha sido enviada.

Sin embargo, cuando se trata de solicitar feedback de la experiencia de compra, las marcas deberían pensárselo dos veces pues, 1 de cada 4 consumidores muestra rechazo.

Asimismo, la fluidez en la comunicación entre canales cobra relevancia. 1 de cada 3 consumidores se siente frustrado cuando tiene que introducir de nuevo sus datos al conectar con una marca a través de una segunda plataforma.

El 40% de los mayores de 35 años han abandonado una compra por la mala experiencia en el checkout

Los consumidores jóvenes son más tendentes a las malas experiencias o, al menos, a percibirlas como tal. El 176% de ellos reconoce haber recibido un producto defectuoso y los mayores de 35 años tienen mayor probabilidad (40%) de abandonar el carrito a raíz de una mala experiencia en el checkout.

En el sector de los viajes, las expectativas no son menores. El 40% espera recibir un mensaje de texto de las aerolíneas cuando su vuelo se retrasa. Además, el móvil es un dispositivo clave para las marcas de este sector, tanto para bien como para mal.

Poder hacer el check in en un hotel mediante una app o la personalización de las habitaciones en función de la información introducida a través de la misma, son detalles muy valorados entre los consumidores que buscan ser sorprendidos y complacidos.

En cuanto a las malas experiencias, la letra pequeña en los términos de compra como la falta de claridad en las políticas de cancelación colman la paciencia de los usuarios.

El 76% de los usuarios que acceden a servicios financieros a través de app móvil están satisfechos con la experiencia

Los servicios financieros, a pesar de su mala fama, sabe satisfacer a los usuarios. El 75% de los que acceden a través de la web y el 76% de los que lo hacen mediante app móvil se muestran satisfechos con la experiencia.

No obstante, en este sector también hay margen de mejora, especialmente cuando se trata de anticiparse a las necesidades de los consumidores. Solo la mitad de los encuestados están satisfechos en este sentido.

Por último, en el sector de los medios y el entretenimiento, a lo largo de los dos últimos años los consumidores jóvenes han notado mejoras en sus experiencias mediante web, apps, altavoces inteligentes y móvil, siendo este el dispositivo que mejor opinión genera entre ellos.

Las mejores experiencias son las basadas en la localización y la utilización de la realidad aumentada en las visitas a los museos se sitúa en cabeza. En segundo lugar encontramos la posibilidad de pedir comida mediante el móvil a un estadio y recibirla directamente en el asiento, mientras el uso de wearables en parques temáticos para acceder a los espectáculos y las atracciones se sitúa en la tercera posición.

En contraposición, la peor experiencia para los consumidores es no poder ver una película online por la que han pagado por culpa de una conexión a internet lenta.

Proyectos innovadores de periodismo digital de América Latina pueden obtener hasta US 250 mil de Google

El anuncio del 6 de junio de la llegada de este programa a América Latina fue hecho durante la edición 2019 del evento Google for Brazil realizado anualmente por la empresa desde 2017.

Los Innovation Challenges promueven rondas regionales de financiamiento para “empoderar innovadores de las noticias alrededor del mundo a demostrar nuevas maneras de pensar el periodismo en línea y el desarrollo de nuevos modelos de negocios de publicación”, según explica su página.

Después de pasar por la zona Asia-Pacífico, donde está financiando 23 proyectos en 14 países, y de abrir inscripciones para medios de países de América del Norte, el programa llega a América Latina para invertir parte de los US 30 millones de dólares que se distribuirán a lo largo de dos años en proyectos de todo el mundo.

Marco Túlio Pires, líder de Google News Lab en Brasil, dijo al Centro Knight que los Innovation Challenges están estructurados alrededor de temas en cada región. Mientras que en Asia el foco estuvo en “reader revenue”, o ingresos provenientes de los lectores, y en América del Norte el foco estará el periodismo local, en América Latina el programa va a financiar “proyectos de periodismo que presenten nuevos modelos de negocio y nuevos productos periodísticos”.

“Los temas se deciden tras varias conversaciones con asociaciones locales, periodistas y dueños de empresas para entender cuál es el tema más relevante en el momento en esa región”, explicó. “Todo tema es importante en el periodismo, pero tenemos que priorizar algo y, teniendo en cuenta el escenario del periodismo hoy en América Latina, entendemos que nuevos modelos de negocio y nuevos productos periodísticos son un buen primer paso para esta edición del desafío en la región”.

Pueden inscribirse proyectos de microempresarios – siempre que sean empresas legalmente constituidas – hasta grandes organizaciones de periodismo en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. Las propuestas de Cuba no son elegibles, debido al bloqueo económico impuesto por Estados Unidos al país, ni las de Haití, por no tener el español o el portugués como idioma oficial.

Solamente se financiarán proyectos de periodismo digital, subrayó Pires. “No vamos a financiar un proyecto que quiera imprimir revistas, por ejemplo. El componente principal del proyecto debe ser digital”, observó. Las propuestas también deben prever que los proyectos se ejecutarán en un año.

La colaboración es uno de los factores que serán considerados por el equipo de evaluación de las propuestas, dijo. “Si el proyecto es colaborativo entre varias organizaciones o periodistas, posiblemente va a ganar más puntos porque queremos fomentar la colaboración”, afirmó.

Otros factores que se tendrán en cuenta son el impacto en el ecosistema periodístico (“qué novedad el proyecto está trayendo al ecosistema como un todo”), viabilidad (“cuán viable es el proyecto en relación a la visión presentada en la propuesta”) e inspiración (“si es un proyecto inspirador que puede proveer lecciones a otras organizaciones”).

Pires también observó que “las propuestas ganadoras deben describir con claridad el componente de sostenibilidad del proyecto y cómo la organización pretende compartir los aprendizajes después de que el proyecto sea realizado”.

Cada proyecto podrá recibir hasta US 250 mil dólares, pero el programa solo va a financiar el 70% del valor total, dijo Pires. El otro 30% debe ser proporcionado por la organización responsable.

“Incluso si un proyecto cuesta US $250 mil, nosotros vamos a invertir el 70% de ese valor. Quien postule un proyecto tiene que mostrar cierto compromiso, también en la forma de inversión”, explicó. “Eso no quiere decir que la organización va a necesitar desembolsar ese 30% en especie; se pueden demostrar en la planilla de costes, por ejemplo, en horas de trabajo del equipo”.

La inscripción está abierta en españolinglés y portugués, hasta el 22 de julio. Aunque la información sobre el programa está disponible en los tres idiomas, las inscripciones deben hacerse en inglés. “Este es un prerrequisito que vale para todas las regiones del planeta y tiene que ver con nuestra capacidad de poder tener un equipo de evaluación que sea más diverso”, explicó Pires.

La evaluación se realiza en dos etapas: la primera es hecha por un personal de Google, liderado por Pires en América Latina, que hace una selección de elegibilidad de las propuestas. Este equipo hace un resumen del proyecto con una lista de recomendaciones para el jurado, formado por ejecutivos de Google y dos o tres invitados externos, cuyos nombres serán divulgados en los próximos meses, dijo. Es el jurado quien va a decidir qué proyectos serán financiados por el programa, y ​​los resultados serán divulgados en el último trimestre de 2019.

El Innovation Challenge es parte de la Google News Initiative (GNI), lanzada en marzo de 2018 con el compromiso de Google de invertir US 300 millones de dólares en tres años como “un esfuerzo para ayudar al periodismo a prosperar en la era digital”.

Parte de este esfuerzo está el apoyo de la GNI a cursos promovidos por el Centro Knight enfocados en la cobertura de las elecciones en Brasil en 2018; al proyecto Comprova, una asociación de 24 organizaciones periodísticas brasileñas contra la desinformación durante las elecciones; al proyecto de verificación de datos Verificado, en México; además de eventos y entrenamientos a periodistas en todo el mundo.

Según Pires, hay muchas razones por las que a Google le importa e invierte en el fortalecimiento del periodismo a nivel global.

“Google cree que sin periodismo no es posible una democracia que funcione de forma saludable”, afirmó. “Además, la misión de Google es organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil. Para que Google alcance su misión, el periodismo tiene que existir. Entonces el futuro del periodismo y el futuro de Google están entrelazados; no puede Google tener éxito en su misión si el periodismo no es exitoso”.

Otra razón parte del punto de vista de negocio de la empresa. “El principal producto de Google, hoy, es la búsqueda. La gente solo va a seguir usando Google si la información disponible para ellas es una información de calidad”, dijo. “Uno de los grandes productores de contenido de calidad es el periodismo profesional. Por lo tanto, es un interés de negocio, porque Google no produce información, la direcciona, y dentro del ecosistema de información al que la búsqueda da acceso, el periodismo es una de las partes más importantes”.

Webedia España es líder de entretenimiento digital con 20 millones de usuarios mensuales

Webedia España, grupo líder de ocio digital, ha arrancado 2019 posicionándose líder con 20 millones de usuarios únicos mensuales.  El Grupo –presente en más de 15 países – acumula 250 millones de usuarios únicos mensuales mundiales. España se posiciona como el tercer país del grupo con mayor audiencia sólo por detrás de Brasil con 58 millones y Francia con 46 millones. Además, Webedia España ha arrancado el año posicionándose como líder absoluto en varias de sus áreas.

La adquisición de Weblogs por parte de Webedia a finales de 2018 ha sido clave para ambas compañías y tras la operación de combinación de los activos y equipos, el grupo resultante se posiciona como el principal grupo de entretenimiento digital en España y el 7º grupo de medios por audiencia en el mercado español.

El grupo opera bajo la marca Webedia aunque cuenta con varias marcas orientadas a las tres principales áreas de negocio; Publishing, publicación de medio digitales líderes en verticales claves de entretenimiento: Tecnología, Cine, Gaming,Cocina y Lifestyle/belleza; Talents, representación en exclusiva de talentos a través de VIZZ, agencia líder en España; y Brand Services, servicios de agencia de estrategia (Brandista) y creatividad (NOOB) con especial fuerza en contenidos y producción audiovisual.

Además, para Webedia son claves otros sectores como los Esports o los dispositivos de voz, áreas en las que ya se está trabajando y en las que se involucrará a todas las unidades de negocio de la compañía.

Webedia Publishing

Webedia cuenta con los medios digitales líderes de los principales verticales: Xataka a la cabeza de los medios de Webedia Tech, vertical que suma más de 7,4 millones de usuarios únicos mensuales; Webedia Movies, que supera los 4,3 millonescon SensaCine como medio líder en cine y series; Webedia Gaming con más de 2,4 millones y que cuenta con 3DJuegos como medio de referencia en videojuegos; Webedia Food que se encuentra en primer lugar con Directo al Paladar sumando 3,5 millones de usuarios únicos mensuales y Webedia LifeStyle con 3,5 millones de usuarios únicos, posicionándose en tercer lugar del ranking con marcas como Trendencias y Vitónica.

Webedia Brand Services

El área de servicios de Webedia dedicada a conectar las marcas con sus audiencias. Gracias a su posición única como editores líderes en diferentes verticales de ocio y entretenimiento digital, Webedia Brand Services se apoya en su conocimiento de las audiencias digitales para ofrecer un servicio 360º a las marcas a través de contenido, experiencias, producción audiovisual, data o tecnología.

Webedia Brand Services cuenta con Brandista, la agencia que diseña y ejecuta proyectos y estrategias de contenidos para marcas ofreciendo un servicio integral en todos los formatos. Además, para proyectos disruptivos e innovadores, NOOB es la agencia creativa y de innovación del grupo con su propio estudio audiovisual NOOB Studios, y que desarrolla acciones como el documental de LOLiTO, el streamer español número uno, o el cortometraje de TheGrefg celebrando sus 10 millones de suscriptores (ambos talentos de VIZZ).

Webedia Talents

Webedia impulsa a los talentos y su creatividad, ya que ellos conocen sus audiencias mejor que nadie. El área de talents de Webedia cuenta con VIZZ, agencia líder de marketing de influencia que gestiona a los talentos más importantes de España como ElRubius, LOLiTO, TheGrefg, Willyrex o Paula Gonu, entre otros. Además, la agencia representa, desde VIZZ Esports, a jugadores, equipos y casters del deporte electrónico. Otra de las áreas de la agencia, SHOW VIZZ, que permite a los talentos acceder a un nuevo nivel de producción audiovisual para que puedan proponer a sus comunidades contenidos más originales e impactantes.

Tambiénen el área de talents, Webedia cuenta con Raiser Games, un publisher internacional cuyo objetivo es potenciar el desarrollo de videojuegos tanto en España como en otros países, ofreciendo un modelo único dentro de la industria.

Foco en Esports y Voz

Gracias a la combinación de estas áreas de negocio, Webedia puede ofrecer soluciones transversales que combinen la experiencia y pasión por el contenido, las soluciones para marcas y los talents más relevantes de España con las tecnologías y ámbitos de mayor proyección de futuro.

Por ejemplo, Webedia Esports impulsa el crecimiento y la profesionalización del deporte electrónico, a través de publicaciones y producciones audiovisuales propias, acciones para marcas y creatividad con talentos del sector. Además, en pocos meses, se inaugurará una Arena en las nuevas oficinas, que servirá como punto de celebración de torneos, eventos y celebraciones del sector.

Por otro lado, Webedia Voice está contribuyendo al desarrollo de las interfaces de voz y conversacionales, a través de la producción de podcast en las publicaciones líderes, acciones de voz para marcas o siendo pioneros con el desarrollo del primer proyecto de branded content para smart speakers de España, la skill de recetas de Directo al Paladar y Nestlé lanzada el pasado mes de octubre.

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