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Boletín Semanal julio 7, 2020
 

La urgencia de aumentar una base de abonados digitales pagados se entonces como la cuestión comercial del año para los periódicos a medida que comenzó 2020. Y ahora, a mediados de abril, más que nunca.

La publicidad impresa pagada ya se desvanecía rápidamente. Por el momento, con la pandemia ha cerrado gran parte de la economía, ha caído a casi cero. El gasto de papel, producción y especialmente entrega a domicilio es aplastante.

Un informe de noticias de calidad y una experiencia fácil de usar es esencial para la transición de la impresión a la digital. Casi nadie pagará por una escasa porción de contenido local, digital o impreso. Y demasiados sitios de periódicos son un dolor para acceder y navegar. La mecánica del registro y el pago son complejas. Los lectores de impresión necesitarán un empujón para cambiar, ya que los periódicos se enfrentan simultáneamente a la necesidad de capturar nuevas audiencias dispuestas a pagar.

El desafío se ha vuelto más pronunciado y central durante el coronavirus y las crisis económicas.

Hay oportunidad, como los periódicos demuestran cada día lo que hacen tan bien mientras saltan por todos los ángulos locales. Los nuevos pedidos de suscripción son hasta dos o tres veces la tarifa que tenían antes.

Pero las barreras no sólo se desvanecen.

Hablé con cinco consultores líderes en organizaciones de la industria periodística. Cada uno estaba dispuesto a compartir una visión general de lo que les dicen a sus clientes, que incluso en estos tiempos difíciles saben que necesitan ayuda. Ayuda costosa.

Estos son sus puntos de vista.

Michael Silberman, vicepresidente sénior de estrategia, Piano

Piano comenzó hace una década como un servicio de tecnología para suavizar los pagos de las suscripciones digitales. Conseguir esa razón sigue siendo un problema consecuente, pero Piano también se ha expandido a la consultoría más general.

Le pregunté a Silberman (y a todos los demás) qué separa a las empresas que están teniendo éxito de otras que no lo son. Tenía una respuesta lista.

"Dos factores importantes importan. La primera es la alineación en toda la empresa: la gente del público, las personas del anuncio, el producto y la tecnología, la sala de rednews. Una vez que obtienes la buena alineación y te comprometes, te vas a empezar".

Sin eso, es probable que una organización esté girando sus ruedas, una dinámica que he visto con demasiada frecuencia en años de cubrir la industria.

"La segunda es adoptar una actitud de prueba y aprendizaje", dijo. "Eso incluye editorial, marketing, más precio, además de experiencia de usuario, además de incorporación y así sucesivamente. Itera rápidamente en cada uno de ellos. Si pones un muro de pago y luego te alejas", eso no lo va a hacer.

Un enfoque en la estrategia (y las tácticas) no minimiza el problema básico subyacente. Eso es proporcionar valor: con un producto o grupo de productos que se dirigen a lo que valoran las audiencias. Hoy en día hay una tonelada de datos disponibles sobre la creación de hábitos de consumo de noticias tanto para la conversión como para la retención.

Silberman dijo que sus clientes más exitosos a menudo obtienen una conversión de 30 a 35% de los clientes de primer objetivo en el primer día activo con Piano. Entonces se pone más difícil.

La intención de suscribirse (también conocida como disposición a pagar) ha progresado en organizaciones sofisticadas mucho más allá del enfoque de pan blanco de proporcionar tres artículos gratuitos y luego pedir a las audiencias que paguen o se les niegue el acceso.

"El Wall Street Journal divide el contenido en tres cubos, siempre pagados, siempre cerrados; y a veces bloqueado; y a veces desbloqueado", dijo Silberman. Aprendí al interrogar al editor en jefe del Journal Matt Murray el verano pasado que el análisis de datos de la frecuencia de las visitas en un mes y el tiempo comprometido, en lugar de sólo una serie de artículos leídos, ahora informa la decisión para el Journal de cuándo mejor hacer la pregunta.

Al principio, los esfuerzos eran casi todos en relación con las adquisiciones. Ahora la retención está llegando a ser vista como igualmente importante, dijo Silberman. Eso siempre fue cierto en el ámbito de la circulación de impresión más establecido. El costo neto de adquisición y el abandono pueden desechar cualquier ecuación costo-beneficio.

Es temprano para que la mayoría de las organizaciones pregunten si han llegado a una meseta de suscriptores digitales, agregó. Ciertamente, muchos "aplanan sobre una base porcentual" y pueden necesitar un enfoque diferente para llegar a una próxima oleada de audiencias (como sugirió el ex profesor de la escuela de negocios de Harvard Thales Teixeira en un discurso a principiosde este año a la International News MediaAssociation).

Pero, sí, silberman dijo, las organizaciones pueden alcanzar un nivel natural, como ha sido durante mucho tiempo cierto para los periódicos impresos y revistas. En otras palabras, el esfuerzo para agregar más suscriptores no pagará por sí mismo.

Silberman también ofreció una explicación para un fallo común que encuentro especialmente molesto como lector/suscriptor: Estás registrado, tienes una contraseña y inicias sesión automáticamente. Entonces, de repente, no eres y necesitas empezar de nuevo.

A veces un mal funcionamiento de la tecnología borra los registros de contraseña internamente, dijo, pero a menudo "las reglas sobre la expiración de cookies borran el sitio y te bloquean si no has visitado en los últimos siete días". (Mirándote, revistas Conde Nast.)

Doucette, director general de FTI Consulting

Aunque no es un nombre familiar como McKinsey, FTI es una gran organización de consultoría mundial. Tiene una práctica mediática establecida desde hace mucho tiempo con muchas facetas (por ejemplo, actualmente manejando todos los aspectos de la bancarrota de McClatchy). Doucette fue el ejecutivo de audiencia más importante en el Boston Globe líder en la industria antes de pasar a FTI como director general de telecomunicaciones, medios y tecnología, en la división de publicaciones y medios digitales hace dos años. Habló conmigo con el socio Justin Eisenband en la llamada.

Doucette dijo que "para construir un futuro sostenible", los periódicos necesitan un conjunto de productos digitales. Eisenband y él añadieron (como he oído de otros) que los periódicos pueden estar en desventaja en comparación con las startups y editores más nuevos como Vice y Refinery29. Las empresas solo digitales tienen la ventaja de no pasar de un negocio establecido, por lo que pueden enfocarse y construirse.

Otro destacado es The Athletic,cuyo rápido y meteórico crecimiento de público ha aturdido a los observadores de los medios de comunicación.

"El Athletic es un gran modelo", dijo Doucette. "El contenido es para un público muy específico (aficionados a los deportes ávidos). Renuncian a los anuncios y ofrecen extensiones personalizadas (siguiendo un equipo determinado o un deporte determinado), por lo que están centrados en el láser".

Por el contrario, continuó, "el panorama general de los periódicos es que la mayoría todavía están en las primeras entradas, incluso si han estado en él durante 10 años".

Líderes de la industria como el Globe (con 150.000 suscriptores digitales de pago) y The (Minneapolis) Star Tribune (cerca de 100.000) tienen un don para identificar y atender las necesidades de diferentes segmentos de audiencia, dijo Doucette. Además, "son muy, muy buenos en la ejecución".

El éxito, añadió Eisenband, implica encontrar "un mercado direccionable y objetivos razonables" que a su vez apoye las inversiones racionales. Por ejemplo, él y Doucette están viendo The Daily Memphian,una ambiciosa startup diaria deservicio completo solo digital. Ha intentado "tapar un agujero" en el mercado como se ha contratado la Apelación Comercial de Gannett.

También discutimos el concepto de ARPU,bien conocido entre los inversores tecnológicos, menos en el mundo de los medios de comunicación. El acrónimo significa retorno promedio por usuario. Así que para los periódicos u otras organizaciones de medios de comunicación, simplificando un poco el concepto, ARPU es ingresos de suscripciones y publicidad, divididos por el número de suscriptores de pago.

"Esa es una métrica importante, tal vez la métrica más importante", dijo Doucette. Aplicarlo le sugiere que "la gran mayoría de los periódicos están subcobranndo por el contenido". Cargar con ofertas introductorias de bajo precio puede ser una trampa. ARPU puede ayudar a cuantificar si los anuncios digitales convierten a los suscriptores de 1 USD al mes en un activo.

Los dos agregaron que la encuesta a una amplia gama de clientes muestra defectos graves pero reparables, como las malas experiencias de los usuarios y el desorden de los anuncios programáticos basura de la talla de Taboola..

Sin embargo, Doucette resumió: "somos bastante alcistas en (periódicos) encontrar el éxito. Hay mucho más que se puede hacer".

Tom Rosenstiel, director ejecutivo del American Press Institute

Rosenstiel se incorporó al Instituto en enero de 2013. Se formó por fusión de dos organizaciones sin fines de lucro con dotaciones sustanciales pero programas moribundos. Así que Rosenstiel necesitaba armar un relanzamiento. Desde el principio se centró en el trabajo que proporcionaría a los periódicos una comprensión más profunda de los intereses de la audiencia particulares para una comunidad determinada, un camino hacia un informe de noticias relevante y más ingresos de la audiencia. (Rosenstiel también es un amigo profesional y personal desde hace mucho tiempo).

La investigación del American Press Institute sobre audiencias está disponible en línea. El Instituto también consulta, por una tarifa pero pequeña, sobre cómo una organización de periódicos puede recopilar y estructurar los datos para obtener una imagen procesable de lo que una audiencia quiere.

Por lo general, el proceso identificará tres temas de pasión locales donde el aumento de la cobertura dará sus frutos: cuestiones ambientales costeras en Vero Beach, Florida, o al aire libre, senderismo y camping en el noroeste del Pacífico.  Las investigaciones y la rendición de cuentas hacen que los tres primeros en la lista sean consistentemente.

La metodología API, o variaciones de la misma, se han utilizado ampliamente en documentos individuales como The (Minneapolis) Star Tribune y Seattle Times y cadenas como McClatchy y Gannett.

En una conversación a finales del año pasado y otra esta semana, Rosenstiel ofreció dos ideas clave para tener en cuenta en la búsqueda de suscripciones digitales pagadas.

El primero de ellos debería ser alentador para los periodistas, justificadamente alarmados por los continuos desunidos. En los buenos viejos tiempos de la industria, recordaba con cariño, "la sala de rednews era considerada como un gasto". Las noticias a menudo obtuvieron un porcentaje fijo del presupuesto anual: 11 o 12% la mayoría de los lugares, 15% donde la excelencia era una aspiración mayor.

Ahora, en una transición a medio completado a lo digital, la sala de rednews y su trabajo "es el producto", dijo. Eso se adapta a un modelo de negocio cambiado con la publicidad impresa desvaneciendo. Los ingresos de la audiencia de las suscripciones digitales pagadas, junto con las suscripciones impresas restantes y otras empresas como los eventos patrocinados, se han convertido en el núcleo.

La otra observación de Rosenstiel fue menos sanguina: "En términos generales, hay tres grupos de periódicos de personas que todavía no están llegando adecuadamente: los jóvenes, los jóvenes de color y los conservadores. Necesitan hacer eso para sobrevivir. Los liberales blancos envejecidos son una base de audiencia demasiado estrecha".

Doug Smith, programa de apuestas de mesa

Doug Smith es un consultor de administración de larga data(sin compañía, sin título, me dijo, sólo Doug Smith). Ha trabajado en una amplia gama de industrias y asumió un papel creciente en los últimos años asesorando a empresas de medios de comunicación. Dirige dos programas significativos: el Media Transformation Challenge para altos ejecutivos, con sede primero en la Universidad de Columbia en 2007, luego en Harvard y ahora en Poynter. El otro programa de entrenamiento, que ahora tiene cinco años, va por el título Tablas (por las diversas cosas que necesitan venir a la mesa para un gran cambio). Table Stakes trabaja con organizaciones periodísticas y otras organizaciones para unir las caras editoriales y empresariales para un proyecto, pasando por un proceso desde la concepción hasta la ejecución. Al menos la mitad de los equipos eligen alguna versión del desarrollo de la audiencia y suscripciones digitales pagadas, a menudo con resultados medibles fuertes.

"Hemos aprendido mucho en 4 años y medio", me dijo Smith. "En días de antaño, había grandes partes de la industria de las noticias que se estructuraban como oligarquías ... El corolario de eso fue la (tradición de) separación iglesia/estado" entre los lados empresarial y editorial de las organizaciones de noticias.

Ese modelo necesita ser girado en su cabeza, según Smith. Como me dijo Silberman de Piano, es probable que los esfuerzos para cambiar la falta de entrada y la coordinación en toda la organización no lleguen a ninguna parte.

Table Stakes es un proceso paso a paso que se extiende a lo largo del año. Smith hace hincapié en la importancia de realizar una serie de tareas en el orden adecuado.

"Comienza con averiguar quiénes son el público o el público y qué trabajo puedes hacer por ellos". Luego, tanto en la amplia estrategia para el esfuerzo y la ejecución de un informe diario, "Primero es digital, luego se imprime más tarde y mejor".

El truismo que cambia es muy difícil para los periodistas y el resto del negocio se aplica en gran parte. Específicamente, dijo Smith, la transformación probablemente implicará una reevaluación "de lo que es de alta calidad ... nuevas habilidades y nuevos comportamientos ... nuevos flujos de trabajo."

Otro consejo de Table Stakes es no tratar de cambiar todo a la vez. A pesar de las buenas intenciones, los cambios rápidos y arrolladores a menudo producen resultados decepcionantes debido a una ejecución inadecuada.

COVID-19 y la profunda recesión, dijo Smith, ofrecen una nueva oportunidad para lo que sería una buena práctica en cualquier momento: "transparencia sobre su propósito y proceso". Y eso es para cualquier plataforma: "TV local, startup digital".

Sugiere una carta a los lectores en la que se establece lo que está sucediendo y lo que se necesitará para mantener el informe local fuerte. (George Stanley, editor del Milwaukee Journal Sentinel, proporcionó un modelo en una columna este lunes).).

Eso abre la puerta a pedir directamente el apoyo de la audiencia, "pero es mejor que sigas adelante", dijo Smith. "No cometas el error de prometer y luego no entregar."

A medida que los medios de comunicación pasan a varios proyectos para múltiples audiencias, Smith aboga por "un enfoque de mini-editor", en otras palabras, identificando quién puede asumir responsabilidades de "toda la empresa". Por ejemplo, "no necesariamente tendríaque cambiar el título, sino que podría tener un CEO de alimentos", no sólo editando la cobertura diaria y una sección semanal, sino también mirando nuevas posibilidades de productos como boletines informativos o videos.

Mientras que el proceso de Table Stakes generalmente comienza con iniciativas de sala de redensal, Smith dijo que de ninguna manera minimiza la necesidad de "efectivo", también conocido como beneficio operativo. Necesitas ese dinero para el complejo ejercicio de capturar a una audiencia y llevar a un número de ellos a lo largo de un camino para suscribirse. Y, como es dolorosamente evidente en este momento, el dinero proporciona el cojín para pasar por momentos difíciles.

Le pregunté a Smith, como tenía otros consultores, sobre la métrica de ARPU. Me enteré regularmente en las discusiones de The New York Times sobre audiencias digitales en llamadas de conferencias de ganancias con analistas financieros. Pero rara vez en los periódicos regionales.

El retorno por unidad se convertirá en una parte creciente de la conversación, dijo Smith, "pero para que sea útil, necesitas tener un número significativo de suscriptores y dos o más fuentes de ingresos". A continuación, puede ver los beneficios de ingresos indirectos en publicidad, patrocinios de eventos, ventas directas y creación de marca, así como los ingresos de las suscripciones.

Pero sólo un puñado de medios de comunicación regionales están tan lejos todavía.

Matt Lindsay, presidente de Mather Economics

Lindsay y Mather son consultores de empresa que buscan una guía a través del laberinto de la construcción de una base de suscripción digital de pago. Su primera área de especialización (y sigue siendo una especialidad) es la fijación de precios, pero las ofertas de la consultoría se han hecho más amplias. Gracias a su gran base de clientes, Mather, al igual que las firmas de métricas editoriales Chartbeat y Parse.ly, puede identificar tendencias y proporcionar puntos de referencia. Una empresa podría, por ejemplo, ver cómo su tráfico mejorado y las nuevas ventas de suscripciones a medida que la pandemia se afianzaba en comparación con sus pares. Además, a medida que el esfuerzo de suscripciones digitales de pago madura, la retención y la desventaja de la costosa rotación de suscriptores adquieren mayor importancia.

Hablé con Lindsay cuando la cobertura de la pandemia estaba empezando, y estaba en la cima de su mente.

"Estamos viendo un enorme crecimiento (en el tráfico) en todos los ámbitos en respuesta a la cobertura COVID-19", dijo. "Pero es diferente en las suscripciones. Algunos no se mueven en absoluto, otros están creciendo rápidamente".

La investigación de la firma sugiere que hay tres cubos de lectores: los que vienen sólo por la cobertura del coronavirus, los que lo quieren además de la cobertura general de noticias locales y los que no buscan en absoluto noticias de pandemia, sino algo más que los detalles sombríos de las infecciones y la muerte.

Así que Lindsay sugiere que la estrategia óptima es una forma de "freemium", "la cobertura básica de los impactos del gobierno, la salud y los negocios (debería estar) abierta a cualquier persona". Pero reserve algunas de las características y el análisis en profundidad como contenido premium, lo que requiere al menos una suscripción de pago introductoria para acceder.

Otra idea: Un boletín especial, que al menos captura una dirección de correo electrónico (como lo hacen generalmente los boletines informativos) que puede formar el inicio de una relación con un cliente potencial.

En términos más generales, Lindsay dijo que está viendo el beneficio de un largo esfuerzo en los periódicos para refinar las opciones de contenido a lo que los lectores más quieren. Puedes hacer menos artículos y, si son los correctos, atraer a un público mayor, especialmente a un público que probablemente pague.

Con los puntos de venta que acaban de empezar con suscripciones digitales pagadas, Lindsay dijo, "usted captura a los fans leales fuera de la puerta y (a menudo) puede comenzar los mismos al precio completo. ... Después de eso, el trabajo se vuelve más difícil".

La buena noticia es que las tácticas para mover a la gente a suscribirse , por ejemplo, al mover el límite del muro de pago hacia arriba o hacia abajo o hacer la pregunta después de una serie de visitas repetidas , son cada vez más eficaces todo el tiempo. Más difícil es bloquear el dinero necesario para invertir en retención.

Como Smith y otros, Lindsay habla de audiencias, plurales. Las cosas buenas esperan a aquellos que pueden inventar un producto fuerte para un público más allá de su principal. Dio como ejemplo el Bangor Daily News, que ha iniciado un informe sobre la vida rural(BDNNation). Eso tiene relevancia no sólo para la audiencia de la ciudad del Daily News, sino para todo Maine y potencialmente para las zonas rurales de otros estados.

ARPU "ha sido muy común en otras industrias", en particular en la tecnología, dijo Lindsay, y se aplica de varias maneras al crecimiento de las suscripciones digitales pagadas. La obvia, como me había dicho Silberman, es evitar la trampa de construir el número crudo de suscripciones con descuentos profundos, mientras que deprime la rentabilidad promedio por cliente. El club dólar al mes puede ser difícil de convertir mientras que no agrega casi nada a la línea de ingresos.

Una tendencia en la práctica de la industria, no sólo el fruto de las consultorías de Mather (pero es influyente), ha sido cobrar tasas mucho más altas que hace unos años para la impresión más las suscripciones digitales. Ese enfoque se puede emparejar con pedir a los clientes leales que paguen más (como lo hacen las aerolíneas). Pero puede tener sentido ofrecer a aquellos que llaman para cancelar una extensión o múltiples extensiones de una tasa de descuento profundo..

Mi principal ventaja de hablar con Lindsay y los otros expertos: Es difícil decir si esta es la segunda entrada o la quinta entrada, pero muchos documentos regionales están a mitad de camino para construir una base de suscripción digital pagada como ingresos básicos para apoyar el periodismo robusto.

Desafortunadamente, para mezclar metáforas deportivas, no está claro que lleguen antes de que se acabe el reloj.