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Boletín Semanal noviembre 8, 2020
 

En 2019, The New York Times se fijó el objetivo de lograr 10 millones de suscriptores digitales para 2025. Hace sólo unos años esto podría haber parecido un sueño de pipa para la compañía. Después de todo, cuando NYT lanzó su muro de pago digital en 2011, su objetivo era obtener 1-2 millones de suscriptores digitales.

Sin embargo, la compañía ha tenido un gran éxito con sus suscripciones digitales, y en 2015, NYT se había fijado el objetivo de duplicar sus ingresos digitales de entonces 400 millones de dólares para 2020, utilizando una combinación de suscripciones digitales y publicidad digital, lo que les obligaría a alcanzar entre 3 y 4 millones de suscriptores.

En 2016-2017, la compañía fue testigo de una rápida aceleración en las suscripciones después de la elección de Donald Trump. Desde entonces, la marca ha logrado acelerar constantemente su viaje de suscripción digital y alcanzar 3-4 millones de suscriptores y $700-800 millones de ingresos digitales para 2019, un año antes de la meta.

La compañía comenzó con fuerza en 2019 y ha mantenido su impulso en 2020 con la incorporación de más de un millón de suscriptores en lo que va del año, siendo los dos primeros trimestres los más fuertes en la historia de la marca.

El NYT revisó la forma en que ejecuta sus operaciones digitales, que fue el motor clave para permitir un crecimiento acelerado de la suscripción digital.

Aunque antes, los equipos de productos, marketing, ingeniería y editoriales trabajaban en silos, la marca ahora funciona con equipos interdisciplinarios que permiten una toma de decisiones más rápida y colaborativa.

BenCotton, Vicepresidente de Producto, The New York Times, se unió a WAN-IFRA durante nuestros recientes líderes de medios de comunicación indios eSummit para hablar sobre cómo a mediados de 2018, la compañía decidió misiones multifuncionales para desbloquear el crecimiento futuro, ligadas a cinco áreas principales: crecimiento de suscripciones, compromiso, nuevos productos y empresas, publicidad de marca y digital.

Crecimiento de la suscripción principal

La gran apuesta que hizo el NYT fue en diseñar un viaje deliberado del usuario que creó relaciones más profundas y atractivas con los usuarios para impulsar el crecimiento de la suscripción.

Desde su lanzamiento en 2011, la compañía se ha centrado en usuarios anónimos, que visitan el sitio web por primera vez desde Google, Facebook o directamente, pero no tienen una cuenta DE NYT.

"Hemos estado comercializando para ellos muy en gran medida tratando de conseguir que se suscriban. Bajamos el medidor para estos usuarios de los 20 artículos originales gratis por mes a 10 y luego a cinco", dijo Cotton. "Pero para el éxito a largo plazo, decidimos crear un nuevo modelo".

Por lo tanto, en lugar de ser golpeado con la suscripción emergente de inmediato, este modelo requería que los usuarios simplemente crear una cuenta gratuita utilizando su ID de correo electrónico, sin implicar el pago.

"Este proceso tenía como objetivo desarrollar relaciones con los usuarios durante un período de tiempo más largo. Por lo tanto, cuando un usuario pasa a su segundo artículo gratuito, tendría que iniciar sesión o registrarse", dijo Cotton.

Una vez que un lector ha creado su cuenta gratuita, se le anima a suscribirse a boletines informativos y descargar la aplicación móvil NYT. Históricamente, la compañía ha sido testigo de una mayor tasa de conversiones con los usuarios que se han suscrito a boletines informativos o han descargado la aplicación.

"Cuando sabemos quiénes son nuestros usuarios, podemos comunicarnos de una manera más personalizada y dirigida con diferentes tipos de mensajes de suscripción. Hemos ejecutado pruebas inteligentes para ver qué hace que estos usuarios registrados se suscriban", dijo Cotton. "Como resultado, ahora tenemos una experiencia de página de destino mucho más simple. También hemos podido experimentar con nuevas opciones de pago, como Apple Pay y PayPal. Sabemos quiénes son estos usuarios, podemos seguirlos a través de diferentes dispositivos y podemos ver el impacto de estos cambios en la experiencia de conversión".

Compromiso

Gracias a los procesos digitales revisados, la empresa pudo conseguir que más personas se involucraran con su periodismo. Una vez que la empresa se dio cuenta de que estaba sobresaliendo en conseguir que los usuarios se registraran y crear una relación después de haber leído un artículo, era el momento de mover a esos usuarios registrados hacia el muro de pago.

"Sabíamos que seríamos capaces de convertir a estos usuarios registrados en suscriptores. Por lo tanto, las palancas de compromiso que se centran en aumentar nuestra audiencia y traer a los lectores de vuelta más a menudo trabajaron con palancas de crecimiento para impulsar el negocio de suscripciones", dijo Cotton.

Esta estrategia ayudó enormemente a la compañía cuando la pandemia COVID-19 golpeó y el NYT vio una afluencia de lectores.

Aunque tradicionalmente el NYT ha sido un periódico impreso, hace mucho tiempo comenzó a inclinarse en lugares donde había más oportunidades vinculadas específicamente a la forma en que las noticias evolucionan y se desarrollan en línea, una de las cuales es la cobertura en tiempo real.

La primavera pasada, cuando la pandemia comenzó a desarrollarse, los nuevos lectores y los visitantes frecuentes serían recibidos en un sitio web constantemente actualizado, que abarcaba una serie de cuestiones rápidamente.

La ventaja de actualizar constantemente la cobertura de noticias es una mayor visibilidad de la búsqueda de Google, lo que atrae a nuevos lectores y los empuja a compartir el contenido en las plataformas de redes sociales. La compañía ha pasado gran parte de este año optimizando su cobertura para estos canales.

Una vez que se cruza el obstáculo inicial de conseguir que un usuario se registre, la marca ha invertido tiempo y recursos en involucrarlos profundamente en las principales historias desde el coronavirus hasta el impeachment de Donald Trump a la crisis entre Estados Unidos e Irán a las protestas alrededor de la raza.

"Hemos estado creando experiencias de productos que se integran con nuestras historias y facilitan al público la comprensión de nuestra cobertura, con barras de navegación de fácil acceso y páginas de destino tópicas", dijo Cotton.

En un esfuerzo por combatir la fatiga del coronavirus y ofrecer a los usuarios un producto divertido, ligero y relajante, la compañía construyó una nueva experiencia editorial y de producto llamada "En casa", que ofrece a los lectores videos, boletines y sugerencias sobre qué cocinar, ver o hacer cuando estás atascado en casa.

"Hemos visto un uso bastante regular de esto en los últimos seis meses; es un buen cambio de ritmo de las noticias duras y es útil para la gente", dijo Cotton.

Boletines

Otro factor importante de la participación han sido los boletines informativos. Al notar una afluencia de suscriptores de boletines informativos, la compañía decidió tomar su boletín insignia llamado "The Morning Briefing" y relanzarlo en torno a uno de sus periodistas más destacados, David Leonhardt, quien lo escribe todos los días como una narración en lugar de una lista de titulares. Además de eso, la compañía continúa realizando inversiones en recomendaciones personalizadas mediante el envío de correos electrónicos personalizados a sus suscriptores.