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Boletín Semanal noviembre 8, 2020
 

El primer bloqueo para "aplanar la curva" de la pandemia covid-19 ocurrió rápidamente y tomó a la industria editorial por sorpresa a principios de este año. De alcance global, los editores prácticamente no tenían tiempo para implementar planes de contingencia, ya que la industria se convirtió en una mezcla virtual de llamadas Zoom, trabajo desde protocolos de hogar y eventos digitalizados apresuradamente.

Avance rápido siete meses y la narrativa de "aplanar la curva" ha evolucionado, con razón o sin él, en el "número de casos" con bloqueos localizados que sustituyen a medidas más amplias. Sin embargo, con el acercamiento del invierno y el número de casos al alza, la amenaza de nuevos bloqueos nacionales no puede ser ignorada, excepto que esta vez los editores han tenido tiempo de prepararse.

Novedades de la publicación habló con varios editores del Reino Unido para averiguar qué diversos preparativos y contingencias han hecho, qué lecciones aprendieron de #1 de encierro y qué consejos específicos darían a otros editores en caso de otro bloqueo general.

Chris Kerwin, Grupo MD, Medios Inmediatos

"Aprendimos que pudimos dirigir nuestro negocio de forma totalmente remota y mantener la alta calidad de nuestras publicaciones de interés especial y sitios web que satisfagan las necesidades de nuestras audiencias. Estamos muy orgullosos de nuestros equipos por su dedicación y flexibilidad durante todo el pasado seis meses, pero específicamente cuando la restricción estaba en su punto más grave. "

"Dicho esto, también aprendimos que una empresa creativa prospera en la colaboración y hacer eso remotamente es mucho más difícil que mantener el espectáculo en la carretera.

En el futuro necesitamos adaptar nuestro espacio físico para facilitar esta colaboración con personas muy propensas a estar en la oficina menos, pero también encontrar mejores herramientas en línea para facilitar talleres, lluvias de ideas y sesiones creativas.

Chris Kerwin, Grupo MD, Medios Inmediatos

"El Equipo de Liderazgo de Inmediato tuvo algunos comentarios de la organización que necesitábamos ser más visibles y esa es una lección que aprendimos rápidamente y, espero, respondimos rápidamente. Hemos aumentado la frecuencia de nuestras manos, nuestro CEO Tom ahora hace una sesión quincenal de "Pregúntame cualquier cosa" y hemos estado haciendo entrevistas informales de "Conoce al miembro del equipo de liderazgo". Creo que la retroalimentación fue una buena señal del diálogo dentro de Inmediato y me alegro de que pudiéramos responder a esa retroalimentación rápidamente y es algo a lo que tenemos que aferrarnos.

"Inmediatamente también puso en marcha un programa de actividad con el objetivo de apoyar a nuestros equipos a través de la crisis, IM Community.  Como empresa, contamos con un fantástico equipo de recursos humanos y eventos internos que organizó una increíble variedad de iniciativas de apoyo para la organización: cosas como clubes de lectura, sesiones de ejercicios, una suscripción a headspace, etc.  Reconocering lo que la gente que vamos a estar justo al comienzo de la crisis nos permitió estar en el pie delantero en términos del apoyo que ofrecemos a nuestra gente.  Cuanto más tiempo pase esto, más importante será.

"También aprendimos lo importante que son algunas de nuestras marcas para nuestros públicos y las líneas de vida que les proporcionaron durante el encierro. Tres ejemplos aquí, pero tenemos la suerte de publicar Radio Times, la revista BBC Gardeners' World y BBC Good Food. Todos se comportaron de manera muy diferente durante el encierro, pero todos eran marcas cuya importancia para sus audiencias creció. En nuestro pico en abril, tuvimos 87 millones de usuarios globales en toda nuestra cartera y hemos visto un crecimiento digital significativo a lo largo del año".

James Wildman, CEO, Hearst UK Presidente, Hearst Europe

"Cuando el primer encierro, estábamos en una posición afortunada de que ya habíamos estado trabajando duro para modernizar nuestro negocio y cultura durante los años anteriores, y habíamos estado fomentando un trabajo más ágil en toda la empresa. Estábamos bien equipados y capaces de empezar a trabajar eficazmente desde casa, y después de un ensayo de dos días, tomamos la decisión de hacerlo antes de que tuviéramos que hacerlo. "

"Unavez que nos habíamos asegurado de que nuestra gente estuviera a salvo y nuestra continuidad del negocio fuera segura, las tres cosas clave que priorizamos fueron las fuertes comunicaciones internas, innovando rápidamente para super-servir a nuestros socios comerciales y proporcionando a nuestra audiencia contenido práctico, que confirma la vida y positivo para ayudarles a navegar por el clima.

La mayoría de las iniciativas que lanzamos al inicio del encierro han tenido tanto éxito que continuamos con ellas, adaptándonos sobre la marcha.

James Wildman, CEO, Hearst UK Presidente, Hearst Europe

"Por ejemplo, comencé a enviar diariamente todas las actualizaciones del personal, que incluían cosas como un resumen de las noticias, apoyo práctico sobre el trabajo desde casa, cómo mantener un equilibrio saludable de la vida laboral, información para los padres y consejos para apoyar el bienestar mental y físico. Si bien hemos cambiado la frecuencia a dos veces por semana, estas comunicaciones siguen siendo una herramienta valiosa para garantizar que nuestra gente se sienta informada y apoyada.

"También comencé a organizar una reunión semanal virtual de todo el personal, donde cada viernes por la mañana, nos reuníamos como un negocio para actualizar nuestro progreso y sentirnos más conectados en general. Esto es algo que aterrizó muy bien, y desde entonces ha evolucionado para ser un foro donde recibiré a diferentes personas y equipos de todos los rincones de nuestro negocio para venir cada semana para discutir lo que han estado trabajando, compartir los aprendizajes y gritar sobre sus éxitos.

"En términos de nuestros socios comerciales, lanzamos muchas iniciativas, como nuestra "Creator Network" de editores de confianza, que incluye influencers, fotógrafos y creativos de vídeo que se combinan virtualmente para proporcionar un valioso servicio de soluciones creativas a nuestros clientes a pesar de las difíciles condiciones. También continuamos organizando iniciativas B2B como seminarios web de información, que destacan cómo el cambio en el comportamiento de los consumidores está afectando a sectores como la alimentación, la salud y el bienestar, la moda, las finanzas y la belleza.

"Aunque nuestro posicionamiento como un faro de positividad continúa informando todo lo que hacemos, desde una perspectiva de contenido editorial, nuestros brillantes equipos de marca continúan proporcionando a su audiencia contenido inspirador y edificante. Hemos visto crecer nuestras suscripciones en todas nuestras marcas hasta en un 200% y nuestro negocio de comercio electrónico también ha tenido aumentos de hasta el 300%, lo que es un testimonio de cómo nuestras marcas están entregando contenido que resuena con nuestros diversos públicos".

Chris Duncan, CEO, Bauer Reino Unido

"El primer cierre fue un sprint para asegurarnos de que podíamos pasar al trabajo a distancia y seguir haciendo grandes productos, mientras aprendemos lo que estaba cambiando ante nuestros ojos. Creo que cualquier impacto de segunda ola es mucho más un evento de resistencia en el que entendemos lo que tenemos que hacer, pero debemos trabajar juntos para mantener nuestra energía, nuestra creatividad y nuestro trabajo en equipo para seguir haciéndolo a pesar de las continuas restricciones".

Hattie Brett, Editor, Grazia (Bauer Media Group)

"Había dos series de consideraciones para Grazia cuando comenzó el encierro. Están los desafíos prácticos y logísticos de la producción de contenido, con el trabajo desde casa, el distanciamiento social y las limitaciones a la toma de imágenes, pero también, y tal vez más importante, las necesidades de los lectores han cambiado. "

"Hemos estado interesados en reunir tanta información y comprensión de nuestros lectores y cómo sus vidas han cambiado desde el encierro con el fin de proporcionar el contenido adecuado que necesitan. Por ejemplo, a nivel de Bauer, estudios de investigación sobre el comportamiento del consumidor y el consumo de los medios de comunicación se llevaron a cabo casi inmediatamente y todavía se están actualizando cada dos semanas.

Hemos tenido que evolucionar nuestra oferta y marcar cierto contenido para responder a las necesidades cambiantes de nuestros lectores.

Hattie Brett, Editor, Grazia

"Grazia en sí llevó a cabo un estudio de "Vida después del encierro" con Instagram, que habló con mujeres de todo el Reino Unido dos meses de encierro, para entender cómo se sienten acerca de su salud mental, relaciones, sexo, trabajo, moda, pasatiempos y dinero. También lanzamos un proyecto de "Diarios de Whatsapp Covid", donde reclutamos a 20 lectores de Grazia para formar parte de un grupo de WhatsApp y responder preguntas diarias sobre sus vidas, sentimientos y comportamientos encerrados.

"Presentamos temas temáticos que cubrían los aspectos cambiantes del comportamiento de nuestra audiencia en el encierro: Interiores, Comida, Belleza y TV. Los destacamos en primera línea; para nuestro primer número producido desde casa, disparamos a diferentes médicos para la cobertura y el problema fue gratis para los trabajadores del NHS. Esto resultó ser nuestro más comprometido con la cobertura en las redes sociales.

"Las ventas han seguido creciendo a lo largo del período, y estamos viendo tiendas de conveniencia año tras año a medida que cambian los hábitos de los lectores. También hemos visto un fuerte crecimiento de las suscripciones tanto en impresión como en digital (las suscripciones fueron de más de 25% interantífilos en abril) y hemos puesto a disposición de compra problemas de impresión individuales para responder al interés en algunos de nuestros números especiales. "