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Boletín Semanal noviembre 8, 2020
 

Tres editores de la conferencia Digital Media Asia 2020 de WAN-IFRA discutieron las lecciones aprendidas de sus experiencias de transformación de la sala de redacción y las mejores prácticas para impulsar los ingresos de lectores y publicidad en línea en Malasia, Filipinas y Taiwán.

Aunque la pandemia COVID-19 ha ejercido presiones aplastantes a los modelos de ingresos tradicionales de los editores, sin embargo, también ha dado lugar a un aumento sin precedentes de la demanda de periodismo de calidad en línea. ¿Cómo pueden los editores de noticias transformar digitalmente sus organizaciones para aprovechar estas oportunidades de ingresos en línea?

Esta fue la pregunta clave para los delegados que asistieron a una sesión en la conferencia virtual de WAN-IFRA Digital Media Asia 2020 que se sumergió en un tesoro de ideas sobre estrategias de transformación de salas de redacción digitales.

La sesión contó con una ponencia de presentación sobre la transformación organizacional por parte de dos oradores, George Brock y Grzegorz Piechota, formadores de medios y líderes del programa Newsroom and Business Transformation Asia 2020 (NBTA 2020) de cinco meses de duración, coorganizado por WAN-IFRA y el Proyecto de Periodismo de Facebook.

Tres participantes del programa NBTA 2020 – Kathy Fong, editora ejecutiva de The Edge Communications (Malasia); Katherine Kuan, vicepresidenta de United Daily News Group (Taiwán); y Johannes Chua, editor de propiedades y medio ambiente, The Manila Bulletin (Filipinas), también compartieron los respectivos viajes de transformación de su publicación.

Aquí hay ocho ideas de Brock y Piechota para publicaciones de noticias que hacen el cambio de un modelo de negocio tradicional a digital:

  • Cambio digital antes de obtener recompensas de ingresos digitales. El cambio digital holístico en toda la empresa en la cultura y las operaciones debe implementarse antes de que se puedan actualizar las ambiciones de ingresos digitales (tanto la publicidad como las suscripciones). En otras palabras, es crucial desglosar los silos entre las funciones editoriales, comerciales y tecnológicas para lograr objetivos comunes de transformación digital.
  • El cambio holístico debe ser impulsado desde la parte superior. La alta dirección debe proporcionar una hoja de ruta de transformación con objetivos claramente comunicados "North Star"; incentivar buenas "ideas de cambio" y permitirles hacer burbujas desde cualquier lugar de sus organizaciones; y permanecer firmes frente a los desafíos.
  • Promocione su valor distintivo. El valor distintivo de una publicación debe ser la piedra angular del intento de transformación digital de cualquier editor de noticias. Y los editores deben promover agresivamente a sus audiencias cómo el valor único de su publicación satisface sus necesidades.
  • Piensa en el móvil. A medida que los ingresos por lectores y publicidad de los periódicos impresos y las computadoras de escritorio siguen disminuyendo y/o estancados, los editores deben considerar formas de llegar y hacer crecer a sus lectores a través de dispositivos móviles. Esto puede incluir la producción de tipos específicos de contenido y productos o la adaptación del estilo y la voz de la publicación para los consumidores móviles.
  • Invierta en los talentos digitales adecuados. Los editores deben estar dispuestos a invertir en los mejores talentos con habilidades sobresalientes que puedan galvanizar la transformación digital y compartir sus competencias en toda la organización. Además, estos talentos deben integrarse en la empresa, y uno de estos métodos es desarrollar equipos multifuncionales en torno a los mejores talentos.
  • Utilice los datos para comprender profundamente a las audiencias y estar centrado en el cliente. Los editores deben aprovechar los datos de audiencia digitales granulares para comprender y construir relaciones profundas con los lectores, especialmente con los más valiosos. Los editores también deben comunicarse directamente con sus audiencias, por ejemplo, a través de boletines de correo electrónico,y desarrollar procesos y productos teniendo en cuenta a las audiencias.
  • Facilite la innovación a través de experimentos controlados por la calidad. Hacer: Diseñar y supervisar meticulosamente experimentos con nuevos productos editoriales y comerciales que pueden producir información sobre el menor costo posible, y luego examinar y aprender de los datos (de audiencia) recopilados a través de esos experimentos. No: Utilice los experimentos como excusa para "tirar cosas en la pared para ver qué palos".
  • Auditorías para reducir los hábitos de pérdida de recursos. Realizar auditorías de contenido digital que se realizan regularmente puede ayudar a los editores a comprender de forma más eficaz los tipos de artículos que sus audiencias están más interesadas y canalizar sus recursos para cubrir esos temas. En esencia, esto obtendría mayores rendimientos en sus inversiones y eliminaría las prácticas que inhiben el crecimiento de los lectores digitales y los ingresos por suscripción.

Estos ocho takeaways resonaron con los otros tres delegados, Fong, Kuan y Chua, todos los cuales se hicieron eco de los puntos destacados por Brock y Piechota al compartir sus lecciones aprendidas en NBTA 2020 y experiencias de transformación digital en sus respectivas publicaciones.

Uso de datos detallados para entender a las audiencias

Para Kuan, una lección clave fue la importancia de aprender a usar datos granulares para, uno, construir una relación más profunda con los lectores de United Daily News y, dos, desarrollar productos y servicios editoriales para satisfacer las demandas de los lectores.

Utilizando como ejemplo las noticias financieras de su publicación, Kuan explicó cómo United Daily News había comenzado a emplear el análisis RFV (recencia, frecuencia y valor) para distinguir a sus lectores por segmentos y, en el proceso, obtener una comprensión más detallada de las preferencias y hábitos de sus lectores en cada segmento.

Además, los datos de audiencia del análisis de RFV se triangulan contra otros conjuntos de datos del sitio web de la publicación y las redes sociales y plataformas de comercio electrónico.

El beneficio de este ejercicio, dijo Kuan, fue cómo su publicación había descubierto que un gran número de sus lectores estaban interesados en artículos sobre finanzas personales, especialmente aquellos relacionados con seguros personales.

Antes de esto, sólo sabían que los lectores de su publicación estaban generalmente interesados en las noticias financieras.

"No sabíamos cómo utilizar datos profundos para comprender mejor a nuestros consumidores. Ahora sabemos cómo calcular las necesidades de nuestra audiencia científicamente y no sólo basadas en nuestra propia imaginación", dijo Kuan.

Transformación impulsada por la gestión y compromiso en toda la empresa

Para The Manila Bulletin, tres lecciones clave destacaron en su camino de transformación digital: la convicción de la gestión de la publicación; el establecimiento de metas y métricas claras para medir esos objetivos; e incentivos para motivar al personal a trabajar hacia esos objetivos.

Según Chua, la transformación digital en el Boletín de Manila fue, en la etapa inicial, muy impulsada por la alta dirección.

"El compromiso del comité ejecutivo y de los editores sénior fue fundamental porque envió un mensaje claro a la organización: depende de usted si desea unirse a los esfuerzos de transformación, o si desea seguir hundiéndose", dijo Chua.

Una vez que la alta dirección de la publicación había decidido la hoja de ruta de transformación, se establecieron, midieron y comunicaron con frecuencia objetivos comunes a todos los miembros de la organización.

Con este fin, Chua explicó que se formó un equipo de análisis de datos para proporcionar informes semanales a los editores sobre el rendimiento digital de los artículos producidos por sus secciones y sugerir medidas sobre cómo interactuar con los datos y mejorar su trabajo.

En cuanto a los sistemas de incentivos para motivar al personal, era importante recompensar con frecuencia a las personas y equipos que han cumplido con éxito los objetivos, y que también los evangelizaron, porque motiva a todos en la organización a trabajar más duro hacia objetivos de transformación comunes, dijo Chua.

Desarrollar competencias digitales y demoler silos

Para The Edge Communications, la construcción de competencias digitales y la descomposición de silos dentro de la sala de redacción fueron las lecciones importantes, dijo Fong.

Mientras desarrollaba un nuevo periódico digital titulado "CEO Morning Brief" para sus audiencias en línea, los equipos editoriales, tecnológicos y de arte de la publicación no sólo tenían que trabajar en estrecha colaboración, sino que el equipo de arte, que tradicionalmente trabajaba en periódicos, tuvo que aprender a programar, dijo Fong.

El nuevo periódico digital ha sido gratuito para los lectores desde su lanzamiento en agosto de 2020. Sin embargo, como la publicación considera los pros y los contras de cobrar una cuota de suscripción para su producto en los próximos meses, la siguiente fase de desarrollo de productos probablemente verá a los departamentos comerciales y editoriales en la organización trabajando aún más íntimamente juntos, agregó Fong.

Acerca del autor: Sherwin Chua es candidata al doctorado en la Universidad de Gotemburgo en Suecia, cuya investigación se centra en la innovación de los medios de comunicación y las prácticas periodísticas. También es un periodista independiente que cubre las transformaciones digitales que ocurren en el periodismo. Sus artículos han sido publicados por Nieman Journalism Lab, WAN-IFRA y The Splice Newsroom. Fue un ex editor de revistas y periodista de noticias, y también enseñó cursos de periodismo y comunicación masiva en un politécnico de Singapur.