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Asociación Técnica de Diarios Latinoamericanos

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Boletín Semanal Julio 4, 2021
 

Aquí hay una idea para robar y adaptarse: Reduzca la rotación de suscriptores centrándose en tres áreas clave: período de gracia, administración de tarjetas de crédito y comunicación dirigida al cliente.

Esta es una serie sobre Better News para a) mostrar ideas innovadoras / experimentales que surgen de la Iniciativa de Sala de Prensa Knight-Lenfest y b) compartir tácticas replicables que benefician a la industria de las noticias en su conjunto. Esta "victoria" proviene de Curtis Huber,director senior de circulación e ingresos de audiencia, y Kati Erwert,vicepresidenta sénior de producto, marketing y servicio público, ambas en The Seattle Times. The Seattle Times participó en el programa Major Market Table Stakes en 2017.

Pregunta: ¿A qué comunidades sirve y qué puede decirnos sobre la historia de su organización?

Respuesta: The Seattle Times es una compañía de medios de comunicación independiente y de propiedad local de casi 125 años de antigüedad que sirve a la región de Puget Sound. Tenemos alrededor de 160 periodistas en nuestra sala de redacción. Hemos ganado 11 premios Pulitzer, incluido uno en 2020 por informar a nivel nacional sobre la crisis del Boeing 737 MAX. Estamos en nuestra cuarta y quinta generación de administradores de la familia Blethen que poseen y operan nuestra compañía.

P: ¿Qué problema estaba tratando de resolver y por qué era estratégicamente importante para su organización resolver el problema?

R: Lanzamos nuestro muro de pago medido en marzo de 2013. Lo hicimos con algunos viejos sistemas de tecnología janky que meten con calzador los procesos digitales en tecnologías especialmente construidas optimizadas para la impresión.  A pesar de esas limitaciones, empujamos esos sistemas al límite con hacks, soluciones alternativas y, a veces, procesos manuales adicionales para demostrar el progreso.

A principios de 2016, reemplazamos nuestra pila de tecnología completa, y de la noche a la mañana cambió nuestro negocio de suscripción digital. Teníamos herramientas para el comercio electrónico y pudimos realizar partes y piezas de estrategia que habían sido limitadas por nuestra infraestructura técnica.

Por lo tanto, aceleramos nuestro crecimiento digital dramáticamente. Entre 2016 y 2018, aumentamos nuestros suscriptores solo digitales en alrededor de un 50% cada año.

Debido a ese rápido ritmo de crecimiento, hacia finales de 2018, estábamos empezando a ver nuestro volumen general de crecimiento lento debido a las paradas de suscripción. Necesitábamos cambiar nuestro enfoque para priorizar la retención.

Para ser claros, nunca nos ha preocupado la retención. Las paradas de suscripción, la renovación y la retención general son parte de nuestro establecimiento de objetivos anuales. Los monitoreamos con un detalle insoportable y siempre lo hemos hecho. Incluso al mantener nuestras bajas tasas de abandono de suscriptores, llegamos a un punto en el que teníamos que superar considerablemente más paradas mensuales debido a nuestra base de suscriptores en rápido crecimiento.

Para evitar la temida meseta de volumen, necesitábamos abordar la retención tan deliberadamente como nos centramos en la adquisición.

P: ¿Cómo se relaciona este enfoque con las Estacas de Mesa (por ejemplo, una de las 7 Estacas de Mesa y/o una consecuencia de la iniciativa Knight-Lenfest, etc.)?

R: Este enfoque está relacionado con la Estaca de Mesa No. 4 (Embudo de usuarios ocasionales a leales habituales y de pago / valiosos).

Nuestro enfoque aquí es una parte a menudo perdida de ese embudo en la cuarta Estaca de la Mesa, que una vez que haga que los lectores paguen, asegúrese de que continúen haciéndolo. Mantener a los clientes existentes en el redil y continuar entregando el valor que inspiró su suscripción en primer lugar es mucho más fácil que adquirir nuevos suscriptores o incluso volver a adquirir suscriptores anteriores.

Eso es a menudo una idea de último momento, pero es tan crítico para impulsar el éxito general. Y francamente, muchas de las tácticas utilizadas para involucrar a los usuarios hasta el punto de que toman una decisión de compra son las mismas cosas que impulsan la retención.

P: ¿Cómo fue la solución del problema?

R: Justo en el momento en que estábamos empezando a trabajar en serio en estos esfuerzos, se nos pidió que participar en el programa de retención de Facebook Journalism Project Accelerator.

Como parte de este programa hicimos una revisión inicial de nuestros procesos de dunning y puntos de referencia con nuestro entrenador, Tim Griggs. (En términos generales, el dunning es el proceso de comunicación con los clientes para garantizar el cobro de las cuentas por cobrar).

Sinceramente, llegamos a esa sesión un poco engreídos en nuestros procesos operativos asociados con el dunning y la gestión de tarjetas de crédito.

Al principio del lanzamiento de nuestro muro de pago, un socio nuestro en otro periódico había compartido la importancia de la gestión de tarjetas de crédito. Tomamos eso en serio fuera de la puerta y lo mejoramos cuando implementamos nuestra nueva pila de tecnología.

Por lo tanto, cuando Tim comenzó a hacer preguntas sobre la duración del período de gracia, los actualizadores de tarjetas de crédito y cómo estábamos lidiando con las paradas de falta de pago, fuimos rápidos con las respuestas. Desafortunadamente, esas respuestas tenían unos tres años de antigüedad y necesitaban un poco de actualización.

Con modificaciones menores sugeridas por Tim, trabajamos con nuestro equipo en finanzas para hacer los ajustes de configuración. Estos fueron cambios relativamente pequeños y no requirieron trabajo de ingeniería de productos o software. Y para ser claros, nuestra rotación de fallas de pago (rotación no intencional) ya fue más baja que los promedios de la industria, por lo que la mejora fue significativa.

Vale la pena compartirlo aquí: Somos un periódico independiente e independiente. No tuvimos que navegar por un equipo de finanzas corporativas centralizado. Tenemos un genio en nuestro grupo de financiamiento que es un gran socio en nuestros esfuerzos de ingresos de audiencia; pudieron hacer estos cambios por nosotros.

P: ¿Qué funcionó?

R: La retención y la reducción de abandono a menudo se centran en tácticas que ofrecen un valor percibido al suscriptor. Estos incluyen viajes de incorporación de correo electrónico, hábiles esfuerzos de series de bienvenida, contenido y eventos exclusivos para suscriptores, esfuerzos sociales pagados para la reincorpoción, todos los cuales asumimos que tienen valor.

También, en la mayoría de los casos, tienen un nivel realmente alto de esfuerzo y valor inferido frente a los resultados materiales. El proceso de dunning, por otro lado, no es glamoroso.

Hablar de configurar sus sistemas financieros es sobre el tema menos sexy relacionado con el recorrido del cliente. Pero centrarse aquí proporcionó resultados realmente significativos en la reducción de nuestra rotación con el mínimo esfuerzo. Estamos hablando de tres áreas clave que abordamos: el período de gracia, la gestión de tarjetas de crédito y la comunicación dirigida al cliente.

Para ser más específicos sobre las tácticas, nosotros:

  • Extendimos nuestro período de gracia a 27 días: eso nos dio tanto tiempo como fuera posible para ejecutar actualizadores de tarjetas de crédito y reintentos en tarjetas, mientras que proporcionamos mensajes de correo electrónico al lector para evitar la parada.
  • Reintentos agregados en tarjetas de crédito fallidas: Esta acción es particularmente valiosa para rebotes suaves, donde tal vez el saldo del intento solo necesita ser liberado.
  • Intentos adicionales realizados por actualizadores de tarjetas de crédito: Esta táctica es útil en casos de reediciones de tarjetas.
  • Enviamos notificaciones adicionales por correo electrónico a los lectores de vencimiento de tarjetas de crédito: las teníamos en su lugar y actualizamos esos correos electrónicos de notificación.
  • Mensajería de sitio de destino: tenemos un sistema de mensajería de usuario que creamos internamente para dirigir los mensajes a los usuarios cuando inician sesión en el sitio; este enfoque es una forma eficaz de enviar mensajes a los usuarios con una tarjeta a punto de expirar o pasada.

El resultado inicial de esto fue una disminución del 21% en las paradas de impago. La rotación involuntaria se encuentra en su punto más bajo en nuestra historia de suscripciones digitales con un 9,72% anual.

P: ¿Qué no funcionó?

R: Además del proceso de dunning, nos centramos en eventos y correos electrónicos exclusivos para suscriptores.  Son oportunidades de participación importantes, pero no necesariamente materializaron un impacto en lo que se refiere a la rotación.

P: ¿Qué pasó que no esperabas?

R: No esperábamos que los resultados fueran tan sólidos. Nuestras paradas sin pago fueron la mayor parte de nuestras paradas generales, pero cuando discutimos los puntos de referencia ya estábamos muy por debajo de los promedios de la industria en falta de pagos.

Habíamos hecho de la gestión de tarjetas de crédito una prioridad desde el principio. Nuestros procesos de actualización de tarjetas de crédito estaban en su lugar y funcionaban bien. Cuando se implementaron originalmente, resultaron en una disminución del 30% en las paradas de impago. Realmente no pensábamos que teníamos mucho más espacio para declinar.

P: ¿Qué harías de manera diferente ahora? ¿Qué aprendiste?

R: Realmente hemos aprendido que no hay ninguna parte de nuestra gestión de suscripciones digitales que podamos establecer y olvidar. Las estrategias de comercio electrónico siguen evolucionando y las "mejores prácticas" cambian continuamente.

Otra lección clave: El progreso no tiene que venir con una montaña de recursos y un alto nivel de esfuerzo. Estos fueron algunos cambios menores en la configuración del sistema que fueron manejados por dos personas y un proveedor clave dentro de nuestra pila de tecnología.

Pudimos realizar un seguimiento de la disminución incremental en las paradas inmediatamente después de realizar los cambios.  A diferencia de tantas estrategias de retención que implementas y que tardan meses y meses en determinar si tienen un impacto, vimos resultados de inmediato en la disminución de las paradas.

Y finalmente, fue un gran recordatorio de los beneficios de un equipo pequeño y ágil facultado para tomar decisiones y moverse rápidamente.

P: ¿Qué consejo le darías a otros que intentan hacer esto?

R: Nos proporcionaron un gran consejo desde el principio sobre la gestión de tarjetas de crédito y mantener los ojos en el proceso de dunning. Para cualquier persona centrada en el crecimiento de la suscripción digital, no pierda de vista ese aspecto de su negocio. Priorice la administración de tarjetas de crédito sobre las demandas de altos recursos de otras formas de administrar el abandono.

P: ¿Algo más que quieras compartir sobre esta iniciativa?

R: Vale la pena señalar que estos esfuerzos afectaron significativamente la rotación de núcleos y no núcleos. Evaluamos los no básicos (aquellos suscriptores digitales con menos de un año de antigüedad) por separado, ya que permitimos la cancelación en línea para los suscriptores no principales.