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Boletín Semanal Junio 20, 2022
 

2022-05-17. En la sesión, titulada Reducir el papel: aprendizajes de dos pioneros que apostaron de lleno por el digital, han participado Alejandro Trujillo, director de Audiencias y Estrategia Digital de Copesa (editora, entre otros medios, de los periódicos La Cuarta y La Tercera), de Chile; y Ewandro Schenkel, director de Gazeta do Povo, de Brasil. La moderación ha corrido a cargo de Andiara Petterle, consultora experta en transformación digital.

Una sesión sobre las estrategias de evolución desde la edición impresa hacia lo digital ha abierto el LATAM Media Leaders eSummit 2022 de WAN-IFRA, evento que durante tres días abordará distintos puntos de interés de la industria de los medios. Laboratorio de Periodismo es media partner del evento.

En la sesión, titulada Reducir el papel: aprendizajes de dos pioneros que apostaron de lleno por el digitalhan participado Alejandro Trujillo, director de Audiencias y Estrategia Digital de Copesa (editora, entre otros medios, de los periódicos La Cuarta y La Tercera), de Chile; y Ewandro Schenkel, director de Gazeta do Povo, de Brasil. La moderación ha corrido a cargo de Andiara Petterle, consultora experta en transformación digital.

Alejandro Trujillo ha explicado cómo se planteó el cambio, que se plasmó en la histórica portada “El periodismo ya no cabe en papel”, en la que se comunicó a los lectores cuál era la hoja de ruta del periódico desde ese momento, y que pasaba por una profunda digitalización.

El periódico La Tercera, uno de los medios que edita Copesa, había logrado históricamente un posicionamiento importante dentro de la sociedad chilena, a partir de los contenidos políticos. Era el número dos en circulación detrás de El Mercurio, y el 80% de los ingresos estaban asociados a la publicidad de la edición impresa.

“La gente no entendía por qué queríamos superar el papel”, ha indicado Trujillo. Pero sí había algunos indicadores que marcaban ya una tendencia clara, como:

-Caída de lectores

-Caída de la publicidad impresa

-Bajos ingresos por suscripción

-Ediciones de papel cada vez con menos páginas y suplementos

-Falta de recursos para invertir en el digital

“Eran cinco problemas relevantes, pero sin ellos también seguiríamos pensando que era necesario dar el paso. El diagnóstico es que habíamos perdido un poco de vista a quién le estábamos hablando”, sostiene Trujillo.

“Queríamos pensar más en las audiencias, pensar en la vida de las personas, y la vida de las personas había cambiado mucho en Chile en los últimos diez años. Hay contenidos que antes no importaban tanto y ahora están muy presentes, pero también la rutina de las personas era incompatible con la idea de empaquetar los contenidos, imprimirlos y llevarlos a la casa de las personas. La vida de las personas no genera espacios para consumir un producto como el producto impreso”, sostiene Trujillo.

Copesa empezó “una carrera para superar nuestro principal producto, y eso pasaba por apostar por el digital, pero no por cualquier cosa digital. Debíamos ponernos en la cabeza de las personas. Generar un producto que respondiera a lo que los lectores nos pedían”.

Vieron que había tres tareas que podrían resolver con un producto digital:

  1. Fiscalizar y seguir al poder.
  2. Solucionar dilemas cotidianos.
  3. Entretener y generar comunidad.

Fiscalizar y seguir al poder

El vínculo que las personas habían desarrollado con cabeceras de Copesa como La Tercera, tenía que ver también con un rito, con abrir el periódico y ver noticias. Para fortalecer ese vínculo, la portada se reemplazó por tres ediciones diarias, aparte de las noticias que van saliendo continuamente.

El proyecto desembocó pronto en tres ediciones diarias y tres newsletter.

También se creó una unidad de investigación. “La concepción en Chile -apunta Trujillo- es que en el digital no había cosas relevantes, que lo importante estaba en la edición impresa. La pandemia ayudó al cambio, pero además se hizo un trabajo de creación de productos de valor, como esa unidad de investigación, así como productos interactivos y sitios especiales”

Solucionar dilemas cotidianos

Se crearon espacios que se salían del marco de noticias tradicionales y se generaba contenido con respecto a temas de interés. Por ejemplo, se creó un medio llamado Qué pasa y otro llamado Práctico, que iban en esa línea

Construir comunidad

La idea era crear comunidades más allá de la noticia. “Un fanático de una serie o de una película no necesita que se genere una noticia para leer sobre esos temas. Por eso vimos la necesidad de construir esas comunidades”, asevera Trujillo

Aunque el proyecto tenía como fecha objetivo cesar la edición impresa a finales de 2022, la pandemia y los buenos resultados de la apuesta por el digital aceleraron el proceso. La publicidad de la edición impresa se desplomó, por un lado, pero por otro se llegaba a cifras históricas de audiencia digital, en un contexto en el que el periodismo se revalorizaba.

Por estas y otras razones, “tomamos la decisión de anticipar la salida del impreso”.

Ahora, el nuevo modelo funciona con los productos digitales durante la semana, y el papel sigue el fin de semana. “El fin de semana hay más tiempo, y creamos dos nuevos periódicos, porque había que repensar también el modelo. Son dos semanarios que más que informar quieren generar una experiencia”, apunta Trujillo.

Los datos han apuntalado la decisión del grupo editorial.

-El revenuepor suscripción ha subido un 200%.

-Los ingresos por suscripciones han crecido un 10%.

-El 80% de la inversión publicitaria del papel se retuvo con las ediciones de sábado y domingo.

-Los costes directos de la suscripción han bajado un 55%.

-A 30 de abril, contaban con 56.000 suscriptores.

“Tenemos la seguridad de que ese era el camino que debíamos tomar. Esa superación del papel, en nuestro caso, no nos la podríamos cuestionar hoy en día”.

En qué se equivocaron

El director de Audiencias y Estrategia Digital de Copesa ha desvelado también algunos puntos en los que cree que se equivocaron a la hora de diseñar la estrategia.

-Menosprecio del PDF. “La gente quiere que le ordenes el mundo. Los reclamos que tuvimos cuando dejamos de sacar la edición impresa no eran por dejar de publicar el papel, sino por no sacar la edición en PDF”, explica.

-Descuido del breaking newspor privilegiar exclusivas.“Hemos descubierto que las personas, aunque el mayor valor lo ven en las exclusivas, necesitan un timeline de lo que está sucediendo en tiempo real”, asevera.

-Subestimar el valor de algunos nichos o segmentos.

-Subestimar la inversión inicial en UX.

¿Qué hicieron bien?

Trujillo comentó también algunos de los puntos que más han ayudado al éxito de la estrategia.

-Llevar algunas rutinas análogas a lo digital. “Las personas no somos totalmente digitales o analógicas. Se compone de todo. Saber combinar esto ha sido una de las claves del éxito”.

-Invertir en audiencias.

-Abrir modelos de negocios complementarios a la publicidad y las suscripciones.

La evolución de Gazeta do Povo

Gazeta do Povo ha sido otro de los medios de comunicación pioneros en Latinoamérica en realizar esa evolución desde el papel hasta el digital, prescindiendo paulatinamente del soporte impreso.

El periódico brasileño, fundado en 1919, elaboró en 2016 la estrategia que lo llevó a poner en marcha esos cambios, tras varios años, como en el resto de los periódicos, de bajas de abonos.

Los dos puntos principales de la estrategia pasaban por suprimir la edición impresa y apostar al digital, por un lado, y por otro, evolucionar desde el periódico local que eran hacia un periódico nacional.

En junio de 2017 suprimieron la edición impresa entre semana, manteniéndola el fin de semana, y empezaron a poner foco en ese cambio de diario regional que cubría un estado en Brasil, a potenciar la cobertura nacional.

“Fueron dos grandes cambios los que hicimos”, señala Ewandro Schenkel. “Sabíamos de las dificultades que debíamos afrontar, porque hay grandes periódicos nacionales, y la pelea era enorme”

La Gazeta do Povo se fijó como objetivo ser el tercer periódico en audiencia a finales de 2018. “Y fue mejor de lo que esperábamos”, comenta Ewandro Schenkel. “En las elecciones de octubre, Gazeta fue el periódico más leído. Eso nos demostró que nuestro proyecto de ser un medio nacional tenía éxito, pero sin embargo no nos trajo un reflejo directo en suscriptores. Estábamos en 37.000-38.000 suscriptores. Esto no cambiaba”.

Este estancamiento del número de suscriptores les hizo repensar el proyecto. “No nos podíamos apoyar en la audiencia porque el retorno era muy bajo con la publicidad programática. Nos dijimos que debíamos volver a cambiar la forma en que veíamos las cosas. Y nos centramos en unos perfiles, conversar con un público liberal y conservador. Eso nos ayudó a redefinir y redistribuir los recursos”.

Además, aunque habían crecido, en 2017 “seguíamos siendo un medio local que quería se nacional”.

“En 2019 vimos que debíamos ser más nacionales y relevantes en el debate, para tener más abonados. La meta -explica Ewandro Schenkel- ya no era la audiencia, tener mucha audiencia”, sino que se centraron en unos perfiles e identificaron cuáles eran los contenidos que leían antes de suscribirse, qué materias lograban más abonados, para trazar una estrategia a partir de esa realidad.

Este proyecto, unido a la pandemia del Covid, les hizo crecer, aunque también fue necesario volver a analizar qué contenido interesaba, porque la gente había dejado de leer algunos temas que antes sí tenían impacto.

Una vez empezaron a crecer en suscripciones, pusieron foco en la retención, en qué contenido publicar para retener a los que ya eran suscriptores. “Por ejemplo, abandonamos las piezas institucionales, y nos dedicamos al contenido exclusivo, ese que ningún gratuito puede dar”.

Transcurridos cinco años desde que cesó la edición impresa y se plantearon ser nacionales, la base de suscripciones ha cambiado.  Sólo el 20% es de Paraná, en donde tenían inicialmente sus lectores, el resto es de São Paulo y otras regiones.

Entre los últimos cambios, Gazeta do Povo decidió también suprimir la edición de fin de semana, y ahora la periodicidad es mensual.

Ewandro Schenkel ha hecho hincapié en el cambio cultural que ha impulsado le evolución del proyecto. “Hay algo muy importante como la cultura. Hay que cambiar la visión, aprender otras cosas nuevas… Es un gran cambio cultural para el periódico y secciones como suscripción o marketing, que también tuvieron que cambiar”.