El lado comercial de la compañía siempre se centrará en los datos, pero el lado editorial no quiere ir al 100 por ciento de esa manera", dice Adam Roberts de The Economist. "Si hacemos eso, dejamos de ser distintos y no podemos cobrar los precios que hacemos".

A continuación se muestra un extracto de una conversación entre Alan Hunter, cofundador de HBM Advisory, Reino Unido, y Roberts. Ha sido editado por brevedad y gramática.

¿Qué significa ser digital primero en términos prácticos para The Economist?

Tenemos una reputación de autoridad y cobertura global que puede transmitir a cualquier nuevo conjunto de lectores en cualquier formato nuevo, con el que hemos estado experimentando y esperamos tener éxito.

Hay grandes recursos de los que podemos aprovechar. Hay archivos digitalizados en los que podemos sumergirnos. Podemos volver a los días anteriores a la guerra civil de Estados Unidos si queremos. Tenemos una red global de corresponsales. Hemos establecido suscriptores en literalmente todos los países del mundo.

Hay grandes fortalezas, pero no vienen sin las debilidades. Tenemos una cultura laboral que aún hoy se centra en la idea de que somos un periódico semanal. Mucha gente que produce ese contenido todavía tiene que ser persuadida de que la gente nos lee todos los días, no solo una vez a la semana.

La primera copia de The Economist no tenía ni una sola imagen o un anuncio. Solo obtuvimos la imagen de portada del economista en los últimos 50 años más o menos. Entonces, pensar en evolucionar desde aquí es mi gran desafío.

Mis colegas son bastante alfabetizados cuando se trata de números y datos, lo que me da una enorme influencia.

Tenemos un departamento de investigación de verificación de datos que verificará cada cosa que publiquemos. Gran parte de la forma en que escribimos o hablamos sobre el mundo se centra enormemente en los hechos.

Los últimos dos años han sido sombríos e internamente, lidiar con el cambio cultural ha sido el más difícil.

El editor en jefe no solo con el equipo digital, sino también con los jefes de departamento para hablar sobre la alineación diaria. El semanario The Economist ahora tiene un ritmo diario.

Tengo cartas de personas que han estado leyendo The Economist durante 50-60 años. Están cambiando con nosotros, pero a algunos de ellos todavía les gusta la impresión. Realmente no vas a dañar al lector leal de la impresión, solo tienes que comenzar a construir tus lectores digitales leales.

¿Qué tan diferente es el periodismo digital en The Economist en comparación con su periodismo impreso?

La mayor parte no es diferente. Tratamos de tener exactamente la misma autoridad y periodistas trabajando en las piezas digitales que en las impresas. Estamos cambiando el ritmo de las publicaciones, por lo que estamos adelantando muchas de las publicaciones semanales impresas que se lanzarán durante el transcurso de la semana.

Estamos exigiendo que todas las diferentes partes de The Economist alcancen los mismos estándares y esfuerzos. Dicho esto, hay algunos formatos que son mucho más adecuados para imprimir: podcasts, películas o gráficos dinámicos. Sin embargo, también hay contenido de embajadores que puede llegar a lectores más jóvenes o personas que no son nuestros suscriptores establecidos, para hacernos más accesibles.

Somos una marca bastante intimidante. Los datos han demostrado que este contenido accesible que es exclusivo de digital funciona bien para atraer nuevos suscriptores.

Sobre el tema de los datos, ¿utiliza las tendencias de búsqueda y el rendimiento social para influir en el contenido que está produciendo?

The Economist tiene un propósito.

Fuimos fundados en 1843 porque creíamos en los mercados libres y el libre comercio. Ahora, hemos acumulado otros valores, incluida la democracia y estar en contra del autoritarismo. Publicaremos historias incluso si no creemos que vayan a ser populares, porque no siempre sabes lo que necesitas saber.

Al mismo tiempo, queremos que nuestras historias sean bien leídas, por lo que estamos tratando de utilizar los datos de audiencia de una manera ligeramente sofisticada. Hemos estado jugando con el momento de la publicación, los webheads, la forma en que empujamos ese contenido a diferentes plataformas o la hora del día en que lo hacemos.

Estamos orgullosos de ser británicos, pero nuestra mayor audiencia está en los Estados Unidos, y estamos realmente ansiosos por hacer crecer una audiencia asiática. Nuestra cuarta mayor audiencia está en la India, y tenemos muchos lectores en Australia. Los datos nos han ayudado a hacerlo.

Dicho esto, también somos agresivos al decir que no estamos guiados por la nariz en los datos. Los datos no ayudan a su marca a ser distinta y mejor. Solo te dice lo que todos los demás están haciendo. Por lo tanto, debe tener cuidado de dejar que los datos lo guíen por completo por su camino periodístico.

Hablaste sobre el desarrollo de audiencias. ¿La aplicación Espresso sigue estando en el corazón de tu proceso de desarrollo de audiencia?

Lanzamos Espresso en 2014, basándonos en la idea de que podíamos construir una audiencia con el hábito diario de venir a leer análisis a nivel de Economist que formaban parte de nuestro contenido de embajadores.

Tiene contenido que es rápidamente consumible e informativo. La idea era que esta aplicación creciera un nivel separado de suscriptores a The Economist.

Trajimos Espresso a la aplicación principal de Economist, lo pusimos en el sitio web, en Spotify, un boletín informativo, y hemos tenido un montón de actores grabándolo tres veces al día, porque actualizamos la aplicación con más frecuencia. Irónicamente, es en todas estas otras plataformas que tiene mucho más éxito que en la aplicación.

Esto nos dice algo sobre los hábitos cambiantes del suscriptor principal de The Economist, que están rompiendo el hábito semanal. Para el compromiso, por la adherencia y el hecho de que estamos apostando al 100 por ciento por un modelo de suscriptor, necesitamos ese compromiso diario.

Pero no nos detenemos con Espresso. Estamos haciendo un gran impulso en los podcasts a medida que nos damos cuenta de que los lectores más jóvenes están menos interesados en leer y quieren contenido en otros formatos.

Tenemos dos caminos con el podcast: un grupo de podcasts semanales y nuestro podcast diario llamado The Intelligence. Ha existido por un tiempo y está construyendo una audiencia significativamente grande.

¿Ves los podcasts como una forma de ganar dinero por derecho propio, o son una herramienta de marketing para el economista para las suscripciones en general?

Existe tal compromiso entre los jóvenes para los podcasts, creemos que podría haber una manera de hacer que la gente pague por ello. Vamos a experimentar con el costo del podcast de suscripción: envíe las lanchas rápidas y vea qué quiere la gente.

Pero es muy, muy difícil hacerlo bien. El desafío de los podcasts también es que cambia la voz institucional de The Economist, haciéndola de repente más personal. Ahora el anonimato se está rompiendo.

Has tenido presencia en Snapchat durante bastante tiempo. Y ahora en TikTok. ¿Cómo van estos esfuerzos?

Estamos avanzando con TikTok. Funcionan por el momento, pero nunca fuimos por el camino de tratar de ajustar todo para adaptarse a los algoritmos de Facebook. Sin embargo, traen un número decente de referencias. Instagram ha tenido un gran éxito en la construcción de una audiencia allí.

TikTok va a ser más valioso porque nos enseña más sobre el cine. Estamos experimentando y tratando de averiguar qué podría significar la película para nuestra marca. El tipo de cosas que estamos haciendo para TikTok podrían muy bien convertirse en la respuesta para todo lo demás que queremos hacer en la película.

Por lo tanto, es otro arenero para jugar, incluso si comercialmente aún no entrega los productos. Veremos qué podemos extraer de estos experimentos, pero prepárate para matarlos si creemos que no funcionan.

Las redes sociales, para nosotros, son más planas que los boletines informativos en este momento. Nuestro crecimiento a través de boletines ha sido bastante sorprendente, lo que posiblemente refleje una base de suscriptores un poco más antigua.

Ha habido mucha conversación sobre llegar a nuevas audiencias. ¿Ha descubierto que la audiencia digital tiene diferentes tipos de intereses y es un grupo demográfico diferente en comparación con los suscriptores impresos?

Nos encantaría que la audiencia digital fuera más joven y diversa. Lo digital obviamente nos ayudará con nuestro impulso global.

Uno de los grandes costos del viejo Economist era imprimir y distribuir trozos de papel en todo el mundo. Cuanto menos tengamos que hacer eso, más rápido los lectores en Australia o Dubai podrán obtener nuestro contenido, y los lectores pueden cambiar a medida que cambia la tecnología.

Dicho esto, lo que realmente queremos es gente que esté interesada en el mundo y no creo que se pueda estereotipar a la gente. Tenemos cuidado de no seguir el camino de tratar de segmentar demasiado a nuestra audiencia y definir sus intereses. Pero sí vemos tendencias.

En nuestra búsqueda de ser más diversos, estamos burbujeando con historias más interesantes. El sueño es ampliar la base de suscriptores. No creo que estemos completamente allí todavía.

Mirando los datos sobre tus audiencias, ¿qué es lo más sorprendente que has descubierto sobre ellas?

Estoy particularmente enfocado en la distribución geográfica, en parte porque tratamos de ser más frecuentes y regulares en nuestras actualizaciones.

Queremos saber dónde se encuentran nuestras audiencias en el mundo y a qué hora consumen diferentes tipos de ofertas de The Economist.

Creo que somos un poco raros al ser una publicación pequeña con una audiencia global. Estamos muy enfocados en los británicos, pero también estamos tratando de descifrar lo que nuestra audiencia quiere al otro lado del mundo.

¿Hay contenido que haya funcionado bien cuando no se esperaba?

Tienes toda la razón. Como todos, la guerra de Ucrania se convirtió en una obsesión para nosotros y todavía lo es. Sin embargo, no esperábamos una obsesión tan nerd con el hardware militar, pero resulta que tenemos un grupo de suscriptores enormemente comprometidos que están muy entusiasmados con estas cosas.

En dos semanas, lanzamos un nuevo boletín llamado War Room, nuestro boletín de defensa. Debido a que este boletín es tan popular entre ese grupo central de entusiastas, ha tenido un efecto de volante de inercia de ser recogido, por ejemplo, por Google Discover, lo que lleva a una audiencia mucho más grande a él. Esto actúa como contenido embajador para nosotros.

¿Cuál crees que es el mayor desafío que enfrenta The Economist en el lado comercial de las cosas?

Si hay algo que me mantiene despierto por la noche, son los múltiples desafíos de hacer que el producto se mueva más rápido, de una manera que se adapte tanto al lado editorial como comercial del negocio.

En el lado de la audiencia, estás compitiendo con todo Internet. Pero también estás compitiendo con todo Internet por los ingenieros y las personas para construir tu producto.

Necesitamos ingenieros de producto, pero también necesitamos personas con exactamente las mismas habilidades para ayudarnos a hacer cosas en editorial. Este choque cultural de dos mundos diferentes es difícil de manejar.