MIT Technology Review se encontró atrapado en una rutina en 2015. La revista bimestral de 124 años de antigüedad, propiedad del Instituto de Tecnología de Massachusetts, solo apareció impresa, no tenía canales de redes sociales y los periodistas no usaban un CMS. Entra la CEO y editora Elizabeth Bramson-Boudreau, quien ha transformado el título en una marca digital y multiplataforma.
"Tuvimos que cambiarlo todo, parece que en siete años lo hemos transformado un par de veces", dijo a Alan Hunter, cofundador de HBM Advisory, durante un debate en el reciente Congreso Mundial de Medios de FIPP en Cascais, Portugal.
"Y creo que tal vez eso es normal. No estoy diciendo que fuera normal en 2015 estar donde estábamos, pero creo que este tipo de reinvención constante probablemente no sea algo que voy a dejar de hacer".
Cavando en nichos
Cuando Bramson-Boudreau analizó el desafío al que se enfrentaba después de llegar a la publicación, supo que podía contar con una cosa: contenido de primera categoría. El problema era que no había suficientes personas que tuvieran acceso a él.
"La mayor parte del contenido fue muy, muy bueno. Hasta que no nos conozcas, mucha gente piensa que tal vez esta es una revista académica. No, es periodismo tecnológico sobre tecnologías emergentes a medida que salen de los laboratorios y antes de que entren en nuestras vidas. Hemos estado escribiendo sobre IA durante 30-40 años.
"Pero cuando solo se imprime, solo llega a una fracción de la audiencia. Entonces, lo que tuvimos que hacer fue realmente cavar en nichos".
Un evento popular en torno a las etapas de publicación en torno a la IA señaló el camino a seguir para Bramson-Boudreau y condujo al lanzamiento de boletines específicos.
"Los eventos fueron una pieza muy exitosa del negocio, particularmente uno en torno a la IA, el quién es quién de Silicon Valley y los líderes académicos en el campo", explicó.
"Por lo tanto, necesitábamos construir realmente un tipo de nicho de IA. Construimos boletines específicos de nicho en IA: tuvimos uno sobre el espacio, tuvimos uno sobre el futuro del trabajo, que en 2016 más o menos era un nuevo tipo de concepto.
"Construimos estos boletines para que constantemente construyéramos una audiencia alrededor de personas que se preocuparan por esos temas, que también podrían ser clientes potenciales para comprar boletos para nuestros eventos".
Pivotar hacia las suscripciones
En términos de la oferta digital de MIT Technology Review, la revista inicialmente se centró en el alcance como una forma de revivir rápidamente las cosas, pero recientemente ha cambiado su enfoque a las suscripciones para garantizar la prosperidad a largo plazo.
"Cuando llegué con vendedores que no vendían, sabía que el techo de la publicidad estaba cayendo, y sabía que estábamos muy abajo en el piso", recordó Bramson-Boudreau. "Entonces, había un largo camino por recorrer, pero en última instancia no era donde íbamos a tener una vida feliz porque el techo se está cayendo.
"Entonces, aunque primero necesitábamos algo de dinero rápido, sabíamos que los ingresos por lectores iban a ser nuestro futuro. Lo que necesitábamos hacer era asegurarnos de que estábamos girando nuestra atención con el tiempo. A medida que estabilizamos el lado publicitario de las cosas, sabíamos que teníamos que construir nuestra oferta de suscripción, pero había muchas cosas que tenían que suceder para hacerlo".
Lo primero que tuvo que cambiar fue la mentalidad del departamento editorial. Hoy en día, el enfoque en MIT Technology Review es escribir para un público particular, utilizando historias de grandes empresas para generar mucho tráfico y atraer a la gente.
La publicación luego intenta convertir a los lectores en suscriptores de boletines de forma gratuita, ofreciendo más "cobertura de ritmo" sobre IA, biomedicina, robótica y ciberseguridad.
"Queremos servirles regularmente para que regresen, ya que los hemos traído para ese gran tipo de historia de salpicaduras que tal vez fue una investigación exclusiva o profunda. Ahí es donde los alentamos a suscribirse", dijo Bramson-Boudreau.
"El editor en jefe acepta totalmente esa estrategia. Pero le ha costado bastante trabajo conseguir que todos sus reporteros, algunos de los cuales provenían de un tipo de antecedentes de 'vamos a tener muchos globos oculares', los ayuden a comprender mejor a quién necesitan escribir".
Bramson-Boudreau ha adoptado lo que ella llama un "enfoque de cartera" para gestionar el equipo editorial.
"No todos deberían ser sobre nutrir a los lectores existentes, algunos de ellos deberían ser sobre mucho tráfico, y esas personas tal vez tengan un poco más de tiempo para hacer las grandes piezas de investigación, por lo que su volumen de historias es menor porque están destinadas a tener más historias de gran éxito", dijo.
"Mientras que otros en el equipo tienen que ser mucho más sobre el trabajo diario o semanal de rastrear lo que está cambiando en sus ritmos particulares. Van a tener más historias que necesitan producir. Pero la expectativa es que cada una de esas historias será menos fenomenal en el lado del tráfico y luego la recopilación de cada una de esas historias individuales al final del año debería crear una cartera que funcione en toda la plataforma".
Estar vinculado a una universidad de investigación de renombre mundial como el MIT es algo que también guía a Bramson-Boudreau y su equipo.
"Ese tipo de cosas de clickbaity que tienen que ver con globos oculares tontos no van a funcionar para nosotros porque puedes imaginar que la gente comenzará a ser realmente desagradable como decir '¿Qué ha sido del MIT?'".
Cuando se le pidió un consejo para dar a un compañero CEO que se está embarcando en la transformación digital de su compañía de revistas, Bramson-Boudreau dijo que se trataba de conocer su audiencia de nicho y comprender qué es exactamente lo que la gente va a pagar.
"Creo que muchos de nosotros en la industria de los medios pensamos, y tenemos razón, que el contenido es realmente bueno", agregó. "Pero tiene que ser excepcionalmente especial porque estamos muy abrumados por las ofertas de suscripción".