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Boletín Semanal noviembre 29, 2020
 

Los lectores en línea de Escandinavia lideran el mundo en el pago de noticias en línea, con un 26% en promedio en los países nórdicos respondiendo afirmativamente a la pregunta 2020 del Informe de Noticias Digitales de Reuters: "¿Has pagado por el contenido de noticias en línea?"  Sólo en Noruega, el porcentaje de lectores que pagan por las noticias en línea es del 42%, un aumento de ocho puntos porcentuales con respecto a 2019.

El gigante editorial Schibsted llega aproximadamente al 80% de los lectores de Noruega y Suecia utilizando modelos de suscripción premium, medidos e híbridos en sus periódicos y revistas impresos y digitales nacionales, regionales y locales. Los ingresos directos de los lectores, no la publicidad, son su fuente de ingresos dominante, representando aproximadamente el 60% de sus ingresos.

Las suscripciones han demostrado ser el modelo de ingresos "perfecto" para un editor como Schibsted, en gran parte al hecho de que los lectores en el país de la sede central de Schibsted están realmente dispuestos a pagar por noticias en línea.

Según el Informe anual de noticias digitales de Reuter, el 20% de los lectores estadounidenses pagan por el acceso a las noticias en línea. De eso:

  • 39% pagado por The New York Times
  • 31% pagado por el Washington Post
  • El 30% fue a los periódicos locales en línea

Con la caída libre de dólares de publicidad, acelerada por una economía COVID-19, plantea la pregunta de si las suscripciones pueden compensar estos ingresos. Encontrar la respuesta a esta pregunta es un asunto urgente para la supervivencia de los periódicos locales en línea.

Descubrí Schibsted como parte de mi investigación de posgrado en la Escuela de Periodismo de Missouri en pagos en línea para medios de comunicación. Mi caso de estudio fue lanzar una plataforma de donaciones de micropagos de pago por texto en Columbia Missourian. Proporcionó algunas lecciones interesantes, sobre las que escribí para RJI.

Más tarde, me puse en contacto con Schibsted para obtener su opinión sobre mis hallazgos. Tor Jacobsen, vicepresidente sénior de la división de negocios de consumo de Schibsted, dijo que vio un futuro brillante para las suscripciones digitales. ¿Qué pueden aprender los editores locales de Ee. UU. del éxito de Schibsted en los ingresos de los lectores? Sigue leyendo:

Una de las cosas que aprendí de mis entrevistas en Missourian es que la impresión no es sólo una necesidad, es un ritual. La impresión sigue siendo una fuente muy importante de ingresos, así como de lectores. ¿Qué importancia tiene la impresión para los lectores de Shibsted y cómo han afectado las suscripciones digitales a la impresión?

Schibsted posee las marcas nacionales No. 1 tanto en Noruega como en Suecia. Y tenemos el sitio de suscripción más grande de Noruega, y el número dos en Suecia. En Noruega, también tenemos periódicos regionales y locales, así como sitios de negocios en ambos países.

Hablamos mucho de ingresos digitales porque es genial hablar de dónde está el crecimiento. Pero lo que es correcto es que la impresión sigue siendo muy importante para nosotros. Si nos fijamos en los números de ingresos, esa es, con mucho, la mayor parte de los ingresos de los lectores. También es el mayor ingreso en Schibsted News Media.

Todavía es una cosa de la edad. Los suscriptores puramente digitales comienzan a los 25 años o más, creo que el promedio es más de 40 a 45. Y luego tienes gente con solo imprimir los fines de semana más acceso digital, es más como 50 a 55. De los suscriptores que tienen acceso impreso más digital, el lector típico tiene unos 70 años. Así que es una diferencia muy grande en la edad. Pero es una gran cantidad de ingresos de leales, usuarios de mucho tiempo, y el promedio de ingresos por usuario es muy, muy alto.

¿Los ingresos publicitarios en el impreso también son tan importantes? ¿Durante estos tiempos de COVID-19?

Los ingresos totales por suscripción digital están aumentando mucho. Los ingresos por suscripción digital de Schibsted fueron de 500 millones de coronas (50 millones de dólares EE.UU.) en 2017. Este año 2020 será de 1.000 millones. Así que se ha duplicado en tres años, y estos son números muy grandes en los países nórdicos.

Los ingresos por suscripción de impresión son bastante estables.  Sí, está bajando un 7%, un 8% de volumen, pero podemos compensar los ingresos con mejores precios, etc.

Cuando miras el lado publicitario, es una historia totalmente diferente. Por ejemplo, COVID-19 fue un impulso para nosotros en las suscripciones. Pero, en términos de publicidad, COVID-19 causó una verdadera entrega para lo digital; para la impresión cayó aún más. Es un mercado muy duro porque tienes todas estas otras posibilidades. A pesar de que la publicidad impresa sigue siendo un buen dinero para nosotros, es un mercado muy presionado.

Lo que realmente hizo mucho fueron las suscripciones digitales. Tuvimos un aumento del 7%, del 8% en sólo tres, cuatro semanas. Así que fue un pico en 50.000 suscriptores digitales. Para las suscripciones de impresión vimos que el desarrollo del volumen era un poco mejor de lo que solía ser cuando COVID realmente nos golpeó.

¿Qué tipo de autonomía tienen sus afiliados para personalizar su experiencia de mensajería y usuario a los lectores?

Compartimos mucha experiencia entre las marcas y ahora también estamos entrando en la misma tecnología para todas las marcas. Está en la misma organización en el negocio de consumo. Hace tres, cuatro años, esto no estaba coordinado en absoluto, teníamos enfoques totalmente diferentes. Pero durante los últimos años, especialmente ahora, tenemos una estrategia mucho más coordinada.

Pero aún así, creo que es bueno probar en la propia marca. Por ejemplo, después de comenzar con un nuevo modelo de embalaje más diferenciado hace un año y medio, probamos por primera vez en una marca de periódicos regionales. Después de verlo funcionar, lo empujamos a las diferentes marcas. Primero hacemos una gran cantidad de investigación y pruebas AB, luego pruebamos en otras marcas para ver si funciona.

Realmente se necesita una gran cantidad de recursos para innovar. Necesitas gente, tecnólogos, necesitas producto, necesitas datos. Aprendí de mis investigaciones y entrevistas que para que un periódico local como el de Missouri sobreviviera, hacer un cambio cultural para innovar es muy importante.  Pero, ¿cómo lo haces cuando los recursos son escasos?

Supongo que una cosa que es más fácil para los periódicos locales en los EE.UU., debido a su tamaño, es que las divisiones editorial y comercial trabajan juntas. Estoy de acuerdo en que debe ser impulsado por KPI (indicadores clave de rendimiento). También lo bueno, cuando empiezas con un modelo, puedes empezar a experimentar más. Acabamos de empezar a probar un artículo de nuestra revista y estamos recibiendo comentarios. Vemos que esto está funcionando, eso no está funcionando. Estamos con más experiencia y los resultados están mejorando. Creo que necesitas una cultura de innovación combinada con una cultura de experimentación.

No puedes hacer estos grandes planes y hacerlo. Es más como dar pequeños pasos hasta el final, y junto con los equipos editoriales, ambas cosas importantes para tener éxito. Si nos fijamos en los antiguos departamentos de consumo o departamentos de circulación en los periódicos, estaban muy desvinculados de la editorial. En este campo, tener éxito ahora es muy diferente de cómo se logra hace 10 años.

Los recursos son una gran ventaja para un jugador más grande. Lo único bueno de ser más pequeño: si usted es mil personas en la sala de redacción, es mucho más difícil de coordinar. Para que una organización trabaje en conjunto, es un poco más fácil cuando estás en una organización más pequeña. El problema, como usted dijo, es tener los fondos para financiar los recursos.

¿Cuál es el objetivo final de Schibsted con los ingresos de los lectores?

Así que vamos a empezar con los ingresos de los lectores frente a los ingresos publicitarios.  La proporción de los ingresos de los lectores aumenta cada año, y la proporción de ingresos publicitarios está disminuyendo cada año. Seguimos dependiendo mucho de los ingresos publicitarios. Creo que si nos fijamos en el lado de los ingresos totales en los medios de comunicación, es como 35% publicidad, y 45% suscripciones. Y luego tenemos ventas de una sola copia (compradas en supermercados, etc.), que es como 20%. Así que sigue siendo enorme en términos de ingresos, pero la parte está disminuyendo. El cambio de ventas de copias individuales y publicidad a suscripciones ha ocurrido en los últimos cinco años.

Hemos probado algunas pruebas en micropagos, pero no hemos tenido un gran éxito con él. Creo que el modelo de suscripción es probablemente el mejor modelo del mundo porque es súper amigable con el consumidor. No necesita que el consumidor haga algo cada vez que desea leer un artículo. Por ejemplo, cuando comenzó la música de Apple, tenía que elegir comprar las canciones, etcétera, como hice con los CDs. Es mucho más suave con Spotify, y ahora música de Apple. Sólo pago mis $9, $10 al mes. Y no necesito pensar, tengo acceso a toda la música que puedo imaginar. Y es lo mismo para las suscripciones a medios: es muy bueno para el lado empresarial, pero también es muy bueno para el consumidor. Tal vez al principio sólo quieren leer este artículo, pero luego puede registrarse para una suscripción para el primer mes por una sola corona.

En micropagos por artículo, un lector puede pensar "yah sólo dame este artículo" — y entonces probablemente sería el último. Si tiene un precio demasiado bajo, no es un buen negocio para nosotros. Si tiene un precio muy alto, nadie lo tendría. Creo que el objetivo final es, con mucho, los ingresos por suscripción de los lectores. Creo que especialmente con los medios de comunicación, las suscripciones son la solución perfecta.

Creo que podríamos diferenciar las suscripciones. En Schibsted tenemos diferentes marcas de medios. Por lo tanto, crear un paquete para el lector es una solución perfecta que está mucho más centrada en el cliente. En función de sus datos, sus necesidades, su servicio de suscripción, su capacidad de pago, su viaje de búsqueda, etc., un lector debe tener los servicios de suscripción que se adapten perfectamente a usted, a un nivel de precio que sea bueno para usted. Este es un enfoque más centrado en el cliente en el diseño de productos para cada lector, ofreciendo suscripciones de diferentes marcas a los mismos clientes.  Todavía tenemos mucha innovación y cambio que adoptar.

¿Qué tan dinámico es el precio de su suscripción? Parece que tienes que tener un enfoque bastante sofisticado usando datos y tecnología.

Tenemos la capacidad de ser dinámicos en el lado del precio, pero creemos que es un poco arriesgado. Las personas pueden hablar con otros clientes que tienen exactamente el mismo producto pero a precios diferentes. Así que tenemos que ser súper cliente centrados mediante la adición de diferentes productos de suscripción que son relevantes para ese lector.  Entonces, es más fácil para precios algo más dinámicos porque entonces no se puede comparar su producto directamente con su vecino y tiene una suscripción personalizada. Usted puede tener tres, cuatro productos de nosotros, y él o ella tiene dos, tres o cuatro productos diferentes. Es más difícil de comparar.

Lo que estamos usando precios dinámicos por ahora es monitorear la sensibilidad de los precios, y usamos esta información cuando hacemos aumentos de precios para minimizar el riesgo. También usamos estos datos para comprender el modelado de predicción de alta rotación. Empezar con los datos es clave. Todas las decisiones que hemos tomado se basan en el análisis de los datos.

Celia Wu ha trabajado en la industria de los medios de comunicación durante más de 25 años. Recibió su maestría de la Escuela de Periodismo de Missouri en mayo. Su proyecto de posgrado se centró en un área que le importa profundamente: la supervivencia del periodismo local.